segunda-feira, 24 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Complementando o post da semana anterior, continuamos falando um pouco mais sobre Treinamento

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Parte 2

- De Quem é a responsabilidade afinal?

APRENDIZAGEM DO ADULTO

Vamos definir o conceito de Aprendizagem como o processo de aquisição de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitude (querer fazer). Portanto, toda vez que estivermos falando em treinamento, teremos como objetivo conseguir uma efetiva Aprendizagem.

Dentro deste enfoque, vale a pena levantar alguns pontos a serem observados quando estivermos tratando da aprendizagem de adultos:

1. Adultos têm que querer aprender;

2. Diferentemente das crianças, os adultos não aprenderão qualquer coisa somente porque alguém disse que precisavam aprender. Eles precisam desejar uma nova habilidade ou adquirir conhecimentos;

3. Adultos aprenderão somente quando sentirem necessidade de aprender.

É importante que adultos, ao término da atividade de aprendizagem, saiam com o sentimento de que ganharam algo útil para eles;

4. Adultos aprendem melhor fazendo;

5. Adultos precisam ter a oportunidade de usar aquilo que aprenderam antes que se esqueçam e se dilua em sua memória. Alguns estudos indicam que após 24 horas eles esquecem 50% do que ouviram no dia anterior e, após duas semanas, esquecem mais 25% do que foi aprendido;

6. Adultos aprendem solucionando problemas reais;

7. A experiência anterior, afeta a aprendizagem de adultos. Eles relacionam os novos conhecimentos com aquilo que conhecem efetivamente. Eles constroem sua aprendizagem sobre aquilo que conhecem;

8. Adultos aprendem melhor em um ambiente informal;

9. Adultos respondem positivamente a vários métodos de ensino;

10. Adultos necessitam de orientação e não de graus (notas). Eles precisam saber como estão indo, que progresso estão fazendo. Eles podem e devem medir seu próprio progresso, desde que conheçam os parâmetros estabelecidos.

Dentre as técnicas utilizadas para o treinamento de adultos, a que incorpora a maior parte dos itens acima descritos é a Andragogia, ou seja, a ciência de aprendizagem do adulto, baseada em auto-direcionamento, experiência, prontidão para aprendizagem e focalização de problemas.

Não podemos nos esquecer de que a aprendizagem ocorre por meio dos cinco sentidos, que são fundamentais para a fixação de idéias. São eles: Visão, Audição, Tato, Olfato e Paladar.

Ao planejarmos qualquer atividade de aprendizagem, devemos ter em mente quais os melhores canais a serem utilizados. Quanto maior o número de sentidos envolvidos, maior a aprendizagem.

E de quem é a responsabilidade afinal?

No nosso entender ela é totalmente compartilhada entre a empresa e o trabalhador, pois, ao treinar o empregado, a empresa melhora a sua produtividade, qualidade, etc.. E o trabalhador também ganha, pois os conhecimentos que ele adquire ao ser treinado passam a ser dele, e podem ser usados tanto na empresa atual como em qualquer outra.

Um termo muito interessante é a chamada Empregabilidade, que é definida como a capacidade dos indivíduos de produzir remuneração, não só em forma de salário, mas de qualquer outro tipo, atuando como Consultor Autônomo, por exemplo. As pessoas devem ter sempre isso em mente e buscar continuamente o seu desenvolvimento, seja ou não com a ajuda da empresa.

Como já dissemos, os adultos só aprendem aquilo que lhes interessa. Antes de indicar alguém para um treinamento, verifique se há interesse por parte do treinando, do contrário iremos jogar dinheiro e tempo fora.

Com um pouco de disposição e boa vontade de ambas as partes, poderemos realizar treinamentos que tragam ótimos resultados para todos.

terça-feira, 18 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Agora que os nossos colaboradores já foram admitidos e estão devidamente Integrados à empresa, é o momento de treiná-los.

 

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Parte 1

- De Quem é a responsabilidade afinal?

A grande maioria das organizações divulga que uma de suas missões é treinar e desenvolver pessoas, mas poucas delas o fazem com eficácia.

Muitas treinam os empregados para depois demiti-los, ou eles pedem demissão por não verem perspectivas de aplicar o que aprenderam na organização. Outras não treinam por achar que treinamento é caro, o que, a nosso ver, nem sempre é verdade.

Para se aplicar uma correta política de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), deve haver uma ligação com objetivos (o que é esperado) e um sistema de recompensa (não necessariamente dinheiro).

Antes de prosseguirmos, vamos primeiramente fazer uma distinção entre Treinar e Desenvolver, tomando por base as definições dadas pelo Dicionário Aurélio.

· Treinar: Tornar apto, capaz para determinada tarefa ou atividade.

· Desenvolver: Fazer crescer, melhorar, ir adiante.

Utilizando estas definições, podemos dizer que treinar está relacionado com a atividade atual do indivíduo e desenvolver relaciona-se a uma atividade futura. Em outras palavras, treinamento relaciona-se a desempenho e desenvolvimento a potencial.

COMO IDENTIFICAR UMA NECESSIDADE DE TREINAMENTO?

Para simplificar, poderíamos identificar uma Necessidade de Treinamento através de uma sentença matemática:

RE - RA = NT onde:

RE = Resultado Esperado

RA = Resultado Atual

NT = Necessidade de Treinamento

Sempre que o resultado atual for menor que o resultado esperado, temos potencialmente" uma necessidade de treinamento. Potencialmente porque convém verificar todas as possíveis causas que estejam levando ao problema (Equipamento, Calor, Matéria Prima), antes de sairmos querendo treinar toda a empresa. Neste ponto devemos tomar muito cuidado, pois existe uma tendência muito grande em se generalizar que qualquer problema de desempenho será resolvido através do treinamento.

No que diz respeito à capacitação dos empregados, a atuação dos Gerentes é fundamental, pois a maneira como eles tratam os subordinados é influenciada por aquilo que esperam dos subordinados.

Se as expectativas forem altas, o desempenho será alto. Se as expectativas forem baixas, o desempenho será baixo.

Ninguém em sã consciência diz: “Vamos nos esforçar até atingir a mediocridade", mas não custa nada periodicamente verificarmos como anda o nosso nível de expectativas em relação aos nossos subordinados.

Depois de separar treinamento de desenvolvimento e falarmos um pouco sobre expectativas, vamos acabar com o mito de que treinamento é CARO.

Nem sempre é necessário um consultor externo, um Hotel 5 estrelas cheio de mordomias. Isto é desculpa de quem não quer fazer treinamento. É claro que, a depender da atividade, estes procedimentos são necessários e até recomendáveis, contudo nada nos impede de fazermos a nossa parte com programas mais baratos, que também tenham efetividade e tragam resultados para a organização.

Vamos acabar também com o paradigma de que treinamento pressupõe um instrutor, uma sala de aula, um quadro branco etc.. O treinamento ocorre no dia-a-dia, a cada minuto. Toda vez que alguém que detém algum tipo de conhecimento dá uma orientação a outra pessoa, ele está fazendo treinamento.

Portanto, vamos treinar mais e arranjar menos desculpas.

terça-feira, 11 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Agora que o candidato se transformou em funcionário, ou colaborador como preferem chamar algumas empresas, vamos cuidar de sua INTEGRAÇÃO. Contamos com a opinião de todos os leitores concordando, discordando ou acrescentando pontos de vista.

INTEGRAÇÃO

PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

Dentre outras, o Dicionário Aurélio define a palavra INTEGRAR como: JUNTAR, TORNANDO PARTE INTEGRANTE, REUNIR, INCORPORAR.

Esta talvez seja a função mais importante dos ocupantes de cargos de chefia.

O processo de integração se inicia antes mesmo da admissão formal do candidato quando se está fazendo o acerto de expectativas. Aproveite este momento para começar a falar sobre a empresa, principalmente sobre algumas peculiaridades específicas que a tornam distinta das demais (rituais, simbolismos, idioma oficial – se for o caso).

Cumprida esta etapa e, com o novo funcionário já admitido, nos primeiros dias de trabalho (mas não só nos primeiros dias), o superior imediato deve estar sempre disponível para ele.

Ponha-se no lugar dele, imagine o nível de ansiedade e insegurança do recém admitido no novo emprego. Apresente-o aos novos colegas, bem como às pessoas das outras áreas com as quais ele potencialmente irá interagir.

Ao longo do tempo e, na medida do possível, ele deve ser apresentado aos outros colegas da empresa.

Forneça-lhe informações sobre como conseguir XEROX, correspondências, telefonemas, horário de trabalho, cartão ponto (e a maneira correta de utilizá-lo), local e horário de almoço (se possível almoce com ele e os colegas da área nos primeiros dias), etc.

Mostre-lhe o organograma da empresa, nominando os responsáveis e o que faz cada área.

Dê a ele uma visão geral da empresa, considerando origem, histórico e perspectivas futuras. Clarifique com ele a missão, visão, valores e objetivos da empresa, bem como a sua política interna.

Não se esqueça de que, no primeiro dia, deve ser entregue todo o material que irá necessitar para desempenhar sua atividade.

LEMBRE-SE SEMPRE QUE: INTEGRAR SERES HUMANOS PARA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS É A PRINCIPAL FUNÇÃO DOS DETENTORES DE CARGOS DE COMANDO

domingo, 2 de maio de 2010

A (IN)Competência dos Gestores

Recentemente tomei conhecimento de alguns fatos ocorridos em uma grande instituição financeira, com sede aqui no Paraná, e alguns deles se referem a pessoas com muito tempo de empresa.

No primeiro caso, um Executivo experiente, com senioridade não só no cargo mas também em conhecimento das operações nas áreas em que atuou. Seu currículo agrega diversas contribuições positivas que proporcionou à instituição.

Este Executivo passou mais de 6 (seis) meses sem uma função específica, sentado em uma escrivaninha com o seu computador. Periodicamente lhe acenavam com desafios, mudanças de área e até mesmo de Estado, mas o assunto nunca prosperava, por mais que ele estivesse disposto aos novos desafios. Poucos dias após o término de sua estabilidade, foi sumariamente demitido.

Um outro Executivo, também com muitos anos de casa e passagem por diversas áreas, foi instruído a ficar em casa pois não tinham atividades para ele fazer.

Uma Gerente foi demitida e depois ré-admitida por estar em período de estabilidade. Detalhe importante: uma profissional produtiva e apresentando bons resultados.

Citei apenas três casos recentes, apesar de saber de vários outros ocorridos nesta mesma instituição. Cada um deles suscita pelo menos uma questão que me intriga:

Caso 1) Se a pessoa em questão não era produtiva para a organização, como será que conseguiu permanecer por mais de 30 anos?

Caso 2) Se a pessoa era produtiva por quase todo este período, como deixou de ser às vésperas da aposentadoria?

Caso 3) Se era e estava comprovadamente produtiva, por que foi demitida?

No Caso 1, por que deixar uma pessoa “não produtiva”, por tanto tempo na organização? Será que não era produtiva em “todas” as áreas? É, no mínimo, crueldade deixar pessoas trabalhando sem realizar ações produtivas.

No Caso 2, por que não conceder uma aposentadoria digna a quem se dedicou à organização por tanto tempo? Por que não planejar em conjunto com a pessoa, uma atividade recompensadora tanto para ela quanto para a organização? Antes de retomar o Caso 3, gostaria de fazer mais algumas considerações.

Com um pouco de criatividade, todos poderiam ganhar.

Tenho informações de que esta mesma instituição há alguns anos promoveu uma festa surpresa para comemorar os 35 anos de trabalho de um Gerente Sênior com a presença de quase toda a Diretoria, inclusive o Presidente, o vice-presidente, além dos familiares e dos colegas mais próximos. O respeito era tanto que uma ambulância estava no pátio para eventualidades decorrentes de emoção.

Este Gerente ficou não só emocionado como grato à organização pelo reconhecimento do seu trabalho.

Eu pergunto: É muito difícil repetir as coisas boas?

No Caso 3, só posso deduzir que foram questões pessoais. Agora, quem decidiu tem que arcar com as consequências de uma decisão mal tomada, com reflexos óbvios no moral, na produtividade e na confiança que a equipe de trabalho depositava em seu chefe (me recuso a chamar de líder quem toma decisões deste tipo).

Nos tempos em que atuei como executivo, tive meus acertos e erros mas, com certeza, nenhum relacionado às questões que citei acima. Muito pelo contrário, sempre lutei para que este tipo de situação não ocorresse.

Na comemoração deste 1º de maio, gostaria de ter escrito coisas mais positivas sobre os Gestores mas, depois destas últimas informações que recebi, só posso ficar preocupado com a IN-Competência deles (pelo menos de alguns).

Esta organização está tentando, há anos, ser considerada como uma das melhores empresas para se trabalhar, no Brasil mas, pelo visto vai levar muitos anos tentando, ainda.

Espero, sinceramente, que esta e outras organizações acabem com este comportamento antiquado e tratem Gente como GENTE, não é tão difícil e vale a pena o esforço.

Uma ótima semana e espero ter excelentes notícias nas comemorações do próximo 1º de maio