segunda-feira, 21 de junho de 2010

Falando um pouco sobre Consultoria

Resolvi ler um clássico da literatura sobre Gestão e Administração, escrito há 25 anos: “A Hora da Verdade” de Jan Carlzon, Presidente da SAS.

Já havia lido algumas partes mas, ler o livro inteiro é uma experiência que recomendo e, com certeza proporcionará muito aprendizado.

Durante o tempo que trabalhei como executivo, buscava ser auto-suficiente e, obviamente, como não era, me frustrava. Quando iniciei a minha carreira de Consultor, e já se vão 16 anos, tinha alguma dificuldade em vender meus serviços pois, imaginava que a maioria dos executivos também pensava como eu e queria ser auto-suficiente.

Estudei bastante sobre o assunto para poder demonstrar aos futuros clientes que poderia ajuda-lós sem ocupar o seu espaço e sim, agir como um parceiro.

Transcrevo alguns trechos do livro, sobre este assunto, que me deixaram bastante satisfeito:

“O mesmo se aplica à minha opinião sobre consultores externos. Muitas vezes ouvi pessoas sussurrarem que na realidade quem planejara uma determinada solução fora o Consultor. Parece ser ponto de honra poder lidar com uma situação sem precisar apelar para consultores externos. Isso é algo que nunca compreendi. Deve ter origem na concepção tradicional de que o administrador tem um conhecimento superior e infalível e deve sempre manter controle sobre tudo.

Para mim, nada pode ser mais sensato e responsável do que trazer para bordo um piloto de navio quando se está navegando em águas desconhecidas e perigosas.

Se eu lhes dou responsabilidade, devo também permitir que lancem mão dos recursos suplementares de que precisem:  um especialista em finanças, um consultor administrativo ou uma agência de publicidade.

Não importa quem é o autor das boas idéias. O que interessa é que as ideias  funcionem, e as organizações se fortaleçam, servindo bem aos usuários.”

Espero que este texto ajude não só aos executivos, como também aos meus colegas consultores.

segunda-feira, 7 de junho de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Conforme falamos a semana passada, vamos concluir o nosso post

Acompanhamento do Desempenho – parte 2

Oportunidade de melhoria ou atestado de óbito?

Listamos, em seguida, as responsabilidades de cada um no processo de formalização de Acompanhamento do Desempenho.

Cabe ao “Avaliador”:

1. Realizar uma análise prévia do desempenho do “avaliado” considerando:

– O que ele realizou, como, quando e por quê

– O que ele deixou de realizar, como, quando e por quê

– Que tipo de auxílio lhe foi prestado

– O que ele precisa fazer para melhorar os pontos fracos

– Quais os seus pontos fortes

Observação Importante: Os resultados pelos quais os subordinados estão sendo “avaliados” devem, obrigatoriamente, ter sido negociados previamente entre ambos. NÃO PODE HAVER SURPRESAS NESTE PROCESSO.

2. Discutir previamente com o seu superior hierárquico os pontos pelos quais os seus subordinados serão “avaliados”

3. Preparar e agendar a realização da entrevista, hora, local etc..

(Obs.: O tempo deve ser adequado ao processo, sem interrupções nem pressa)

4. Realizar a entrevista de acompanhamento

Cabe ao “Avaliado”:

1. Fazer uma autoavaliação considerando:

– O que realizou, como, quando e por quê

– O que deixou de realizar, como, quando e por quê

– Que tipo de auxílio necessitou

– Que tipo de auxílio recebeu

– Quais os seus pontos fortes

– Quais as suas necessidades de melhoria

– Quais os pontos fortes do seu superior hierárquico

– Onde, em sua ótica, está havendo falhas no seu superior hierárquico

2. Preparar-se e agendar a realização da entrevista com o seu superior hierárquico

3. Realizar a entrevista de acompanhamento

Deixando de lado o processo formal (registro) do Acompanhamento do Desempenho e passando para o dia-a-dia, os contatos entre superior e subordinado devem ser tão frequentes quanto as necessidades de ajustes e correções de rumos, bem como da análise do andamento dos processos.

A formalização é um registro do que ocorreu e serve como forma de aferição e acompanhamento das melhorias obtidas. O mais importante é a construção do processo de formação de resultados. As eventuais correções de rumo devem ser feitas tendo em vista a busca pela excelência e o atingimento dos objetivos propostos.

Para isto, devemos nos exercitar avaliando-nos diariamente, sem medos, ressentimentos, e sim com profundo senso de honestidade e responsabilidade, sem nos preocuparmos com mesquinharias e coisas de menor importância em detrimento dos objetivos maiores da organização.

quarta-feira, 2 de junho de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Vamos aproveitar para falar um pouco sobre Acompanhamento de Desempenho.

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO – PARTE 1

Oportunidade de melhora ou atestado de óbito?

“Avaliar Desempenho” normalmente significa dar algum tipo de classificação ao avaliado e quase sempre não é considerada como uma tarefa das mais agradáveis, quer pelo avaliador, quer pelo avaliado. Existe um receio de ferir suscetibilidades, eventuais ofensas, mágoas etc..

Na forma tradicional de se “avaliar” desempenho este risco está presente, pois não há o costume de contatos frequentes.

O ACOMPANHAMENTO (este o termo que julgamos mais indicado) do Desempenho não pode ser encarado como um atestado de óbito de um período passado nem algo parecido com um inquérito policial, mas como um instrumento de aprimoramento constante com vistas ao futuro. É, literalmente, no dia-a-dia que se acompanha desempenho.

A utilização constante da sistemática de Acompanhamento do Desempenho, faz com que ele deixe de ser encarado como uma ferramenta ou instrumento de gestão e passe a se incorporar ao cotidiano das pessoas.

A sistemática mais atual para Acompanhamento do Desempenho é o GID 360º (Gestão Integrada de Desempenho – 360º), também conhecida como Feedback 360º.

Ele é um sistema de acompanhamento da formação de resultados, que integra processos com as pessoas que os desempenham.

Ele é chamado 360º porque envolve, no processo, o superior hierárquico, os subordinados e os pares. Algumas organizações mais audaciosas, envolvem também os clientes e os fornecedores (não só internos, como também externos).

A sua fundamentação está calcada nos seguintes pontos:

  • Foco no cliente
  • Visão / Missão da Organização
  • Integração aos demais subsistemas de Recursos Humanos
  • Missão de cada cargo
  • Integração do indivíduo com a missão do cargo
  • Maturidade do grupo
  • Trabalho em equipe

Este processo requer um nível muito grande de maturidade, tanto por parte dos “avaliadores” quanto por parte dos “avaliados” e é recomendada a utilização de uma consultoria externa tanto para dar garantia de integridade e confidencialidade, quanto para ajudar nos processos de elaboração dos planos de mudança.

Se temos alguma dificuldade em implantar o processo conforme descrito anteriormente, nada nos impede de iniciarmos um sistema simples (que não depende da autorização de ninguém) e que pode dar bons resultados.

O primeiro passo consiste no estabelecimento de metas e objetivos para um determinado período, bem como os recursos disponíveis para atingir estes objetivos e uma sistemática de acompanhamento da formação dos resultados. É fundamental que não haja imposição e sim uma negociação, clara e transparente, do que se espera que aconteça.

A formalização do Acompanhamento do Desempenho é importante, mas não é prioritária em relação à dinâmica total do processo. Não é imprescindível que exista um formulário padronizado: o fundamental é que o processo seja conduzido com honestidade recíproca e com o objetivo constante de melhoria para ambas as partes e dentro de prazos pré-acordados (pode ser anual, semestral, bimensal etc..).

LEMBRE-SE: Acabou-se o tempo em que o chefe “avaliava” o subordinado e ele nem mesmo era informado dos resultados, dos pontos fortes e das necessidades de melhoria.

A tônica atual está alicerçada no diálogo, no feedback mútuo. Não cabe ao chefe apenas apontar os erros e acertos do subordinado, ele deve estar preparado para também ouvir eventuais críticas a sua atuação, seus pontos fortes e fracos, sob a ótica dos subordinados.

Na parte 2, listamos as responsabilidades de cada um no processo de formalização de Acompanhamento do Desempenho.