quarta-feira, 2 de junho de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Vamos aproveitar para falar um pouco sobre Acompanhamento de Desempenho.

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO – PARTE 1

Oportunidade de melhora ou atestado de óbito?

“Avaliar Desempenho” normalmente significa dar algum tipo de classificação ao avaliado e quase sempre não é considerada como uma tarefa das mais agradáveis, quer pelo avaliador, quer pelo avaliado. Existe um receio de ferir suscetibilidades, eventuais ofensas, mágoas etc..

Na forma tradicional de se “avaliar” desempenho este risco está presente, pois não há o costume de contatos frequentes.

O ACOMPANHAMENTO (este o termo que julgamos mais indicado) do Desempenho não pode ser encarado como um atestado de óbito de um período passado nem algo parecido com um inquérito policial, mas como um instrumento de aprimoramento constante com vistas ao futuro. É, literalmente, no dia-a-dia que se acompanha desempenho.

A utilização constante da sistemática de Acompanhamento do Desempenho, faz com que ele deixe de ser encarado como uma ferramenta ou instrumento de gestão e passe a se incorporar ao cotidiano das pessoas.

A sistemática mais atual para Acompanhamento do Desempenho é o GID 360º (Gestão Integrada de Desempenho – 360º), também conhecida como Feedback 360º.

Ele é um sistema de acompanhamento da formação de resultados, que integra processos com as pessoas que os desempenham.

Ele é chamado 360º porque envolve, no processo, o superior hierárquico, os subordinados e os pares. Algumas organizações mais audaciosas, envolvem também os clientes e os fornecedores (não só internos, como também externos).

A sua fundamentação está calcada nos seguintes pontos:

  • Foco no cliente
  • Visão / Missão da Organização
  • Integração aos demais subsistemas de Recursos Humanos
  • Missão de cada cargo
  • Integração do indivíduo com a missão do cargo
  • Maturidade do grupo
  • Trabalho em equipe

Este processo requer um nível muito grande de maturidade, tanto por parte dos “avaliadores” quanto por parte dos “avaliados” e é recomendada a utilização de uma consultoria externa tanto para dar garantia de integridade e confidencialidade, quanto para ajudar nos processos de elaboração dos planos de mudança.

Se temos alguma dificuldade em implantar o processo conforme descrito anteriormente, nada nos impede de iniciarmos um sistema simples (que não depende da autorização de ninguém) e que pode dar bons resultados.

O primeiro passo consiste no estabelecimento de metas e objetivos para um determinado período, bem como os recursos disponíveis para atingir estes objetivos e uma sistemática de acompanhamento da formação dos resultados. É fundamental que não haja imposição e sim uma negociação, clara e transparente, do que se espera que aconteça.

A formalização do Acompanhamento do Desempenho é importante, mas não é prioritária em relação à dinâmica total do processo. Não é imprescindível que exista um formulário padronizado: o fundamental é que o processo seja conduzido com honestidade recíproca e com o objetivo constante de melhoria para ambas as partes e dentro de prazos pré-acordados (pode ser anual, semestral, bimensal etc..).

LEMBRE-SE: Acabou-se o tempo em que o chefe “avaliava” o subordinado e ele nem mesmo era informado dos resultados, dos pontos fortes e das necessidades de melhoria.

A tônica atual está alicerçada no diálogo, no feedback mútuo. Não cabe ao chefe apenas apontar os erros e acertos do subordinado, ele deve estar preparado para também ouvir eventuais críticas a sua atuação, seus pontos fortes e fracos, sob a ótica dos subordinados.

Na parte 2, listamos as responsabilidades de cada um no processo de formalização de Acompanhamento do Desempenho.

Nenhum comentário:

Postar um comentário