terça-feira, 28 de dezembro de 2010

Aposentadoria:

Estou publicando um texto do meu amigo Antônio Carlos Morassutti, com autorização do mesmo, por achar que pode nos conduzir a uma boa reflexão.

Desejo a todos um ótimo 2011

Existe Vida fora das Empresas

Já consigo enxergar a linha de chegada. Sei que agora é questão de apenas mais algumas passadas. O coração bate forte, mas as pernas se arrastam com enorme dificuldade como que puxando toneladas. O corpo está quase no limite e só se movimenta graças à enorme força de vontade. Neste momento, meu pensamento voa revendo todo o percurso feito. Ouço somente uma voz interior dizendo que vou conseguir. O pensamento vai ainda mais longe e traz de volta o período da disciplina e da perseverança para os incansáveis treinamentos visando à preparação para este momento. Cruzo a linha de chegada e contabilizo mais uma maratona realizada. Não interessa se sou apenas mais um entre os demais que estão chegando e recebendo apenas uma medalha de participação. O que realmente conta para mim é saber que cheguei, que alcancei algo que desejava, que dependia exclusivamente dos meus esforços e que não permitia desculpas. Sento para descansar e me delicio com o doce sabor da conquista...

Novamente consigo enxergar a linha de chegada. Sei que agora é questão de poucos anos para fechar mais um ciclo em minha vida. Caminho firme, sentindo que o corpo está bem e a cabeça também. Meu pensamento voa revendo os mais de 35 anos ininterruptos de carteira assinada, que tiveram início antes dos 14 anos de idade e me possibilitaram obter agora a aposentadoria pelo INSS. O pensamento vai mais longe e revejo todo o trabalho de anos, realizado com a mesma motivação e dedicação fundamentais para a realização de uma maratona, só que agora voltado para o desenvolvimento de todos os núcleos que estabeleci no meu Plano de Vida. Ao iniciar a reta final da minha carreira profissional, me preparo para logo mais cruzar a linha de chegada e saborear mais uma conquista: a da aposentadoria de fato. Sei, no entanto, que carreira / aposentadoria é apenas um dos itens do meu Plano de Vida, que contempla várias outras áreas fora do mundo corporativo. Ciente de que a vida seguirá em frente, independentemente da minha condição de aposentado ou não, me preparo para outros desafios que continuem a dar motivação e sentido à minha vida.

Enquanto aguardo a linha de chegada para fechar este ciclo, reflito sobre dois pontos que penso serem fundamentais para conquistar a aposentadoria de forma mais planejada. O primeiro é a necessidade de se ter de um Plano de Vida que contemple todos os núcleos chave que compõem a existência de qualquer pessoa. É preciso ver o todo e, a partir dele, ir construindo as partes, tendo em mente que o futuro é criado no presente. Não falo aqui de um plano super mirabolante nem de uma receita ou fórmula mágica. As pessoas são diferentes, têm formas distintas de pensar e viver e isto deve ser respeitado. Falo sim de se ter um norte/diretrizes simples que dêem um direcionamento para as ações e possibilitem focar naquilo que efetivamente se deseja alcançar. Daí a razão de cada um definir seu plano de acordo com seu estilo de vida, desejos e sonhos, tendo clareza do que deseja obter em cada um dos núcleos definidos: família, carreira, finanças, aposentadoria, saúde, lazer, vida social, espiritual, etc. e procurando harmonizá-los adequadamente nos diferentes momentos de sua caminhada. E quanto mais cedo esse plano for definido, melhor.

É importante ressaltar, no entanto, que a definição de um plano, por si só, não é garantia de nada, mas com certeza aumentarão as chances de se alcançar os objetivos propostos. Imprescindível também é assumir, de forma consciente, o controle desse plano que não pode ser delegado. Temos que efetivamente ser o “herói” do nosso plano de vida.

O segundo ponto é a visão simples que tenho de aposentadoria, que nada mais é do que poder dar continuidade ao seu plano maior de vida (após ter gerado/acumulado renda durante um período de trabalho) sem depender de um empregador e tendo a liberdade de fazer aquilo que efetivamente dê prazer (que pode até ser uma atividade profissional, mas por gosto e não por necessidade).

Há muita gente dizendo que não saberia viver sem o trabalho, mas na verdade é porque não desenvolveu outras áreas de interesse ao longo da vida ou precisa continuar trabalhando por não ter alcançado a sua independência financeira.

Para que essa independência aconteça, cada um deve avaliar, de forma honesta, o que necessitará em termos de renda para levar adiante seu plano de vida na condição de aposentado de fato e dentro de uma nova realidade. Alguns, pelo padrão de vida escolhido, poderão necessitar de muito pouco. Já outros necessitarão de muito mais e terão que continuar exercendo alguma atividade remunerada, se a renda gerada/acumulada não for suficiente. Outra questão crucial a ser trabalhada é o desprendimento com relação a cargos, títulos, “sobrenome” da empresa, egos e vaidades adquiridos durante a vida corporativa, para evitar maiores dores ou angústias na transição para a fase de aposentado.

Infelizmente, o que tenho visto na prática é bem diferente. São poucas as pessoas que realmente têm um plano de vida e, dentre estas, o número das que conseguem dar vida a esse plano é ainda menor. As razões para isto são as mais diversas, sendo a mais recorrente a falta de tempo devido às longas jornadas de trabalho impostas pelas empresas, o que até certo ponto pode ser verdadeiro. Mas não podemos esquecer também que há muita gente utilizando as empresas como esconderijo, como zona de conforto, para não enfrentar suas questões pessoais, pois lidar com elas pode ser difícil e requer uma abordagem diferente daquela utilizada no âmbito profissional. Com isto, muitas vezes, acabam desistindo de seus objetivos e sonhos.

Para não cair nesta armadilha, é importantíssimo olhar para além dos muros da empresa e ver que existe vida lá fora, a qual deve ser vivida com a mesma paixão devotada ao trabalho. É necessário, ainda, trabalhar seu plano de vida, compatibilizando os diferentes núcleos que o compõem de maneira que um possa reforçar o outro e somar para o todo. E este todo é que vai facilitar a transição para uma vida de aposentado, ou fechamento de um ciclo, de forma mais equilibrada e natural.

O esforço descrito no parágrafo inicial deste texto é apenas uma forma simples de mostrar que é possível alcançar um objetivo quando realmente o desejamos. Mas isso tem um preço e exige mais do que somente desejar: requer planejamento e muito trabalho duro. Para o desenvolvimento de um dos núcleos do meu plano de vida, tenho participado de algumas modalidades de esporte e aprendi o seguinte: só vai mais longe e ultrapassa limites quem se coloca por inteiro, através de muita dedicação, disposição e perseverança, ingredientes esses que considero indispensáveis para quem quer viver um plano de vida mais abrangente.

Não existe fórmula nem modelo pronto para definir um plano de vida. Cada um tem que fazer o seu. O que relatei aqui foi apenas o modelo mental que tem guiado minhas ações e me permitido caminhar pela vida com o sentimento de que estou fazendo a minha parte e que alguém lá em cima está fazendo a dele.

Todos nós temos sonhos e objetivos que queremos alcançar. E quanto maior eles forem, maior será o sabor da conquista. Portanto, viva a vida (quer seja agora ou na aposentadoria) e caminhe firme em direção à linha de chegada, mas não deixe jamais de apreciar também o percurso.

Antônio Carlos Morassutti –

Diretor de RH e Assuntos Corporativos da Volvo do Brasil

sábado, 18 de dezembro de 2010

Exame da OAB

O recente fato envolvendo o exame da Ordem dos Advogados do Brasil me levou a um processo de reflexão: pelo fato de encontrar profissionais de diversas áreas  com pouco embasamento conceitual e prático, imaginava  “a OAB está certa, todos os Conselhos deveriam fazer a mesma coisa”.

Agora penso diferente: este papel é dos Conselhos Profissionais ou do Ministério da Educação? Imagino agora que, após concluir todos os créditos na faculdade (residência, em caso de medicina), o Ministério da Educação deveria aplicar uma prova para aferir os conhecimentos e, somente poderia ser considerado “formado” o estudante que tivesse nota 7, por exemplo, neste exame.

A responsabilidade passaria ao MEC e não aos Conselhos Profissionais, que teriam, sim, uma atuação mais forte de fiscalização.

As alegações da OAB, a meu ver, não se sustentam, pois o exame está aferindo apenas o conhecimento técnico do bacharel em direito e não o seu caráter. O que temos visto atualmente? Advogados sendo presos por tráfico ou facilitação do tráfico. Outro sendo obrigado a abandonar o cliente por ser viciados em crack. Neste caso especifico, a OAB foi rápida em cumprir o seu papel fiscalizador e suspendeu o advogado por 90 dias.

Por que este meu questionamento? O Conselho Regional de Medicina não faz exame de proficiência antes de considerar o profissional um médico. Esta profissão, sim, considero muito mais importante que a de advogado - com todo respeito aos advogados, pois seus erros podem até ser fatais.

E os profissionais de fisioterapia, enfermagem, fonoaudiologia e psicologia; que podem causar danos profundos nas pessoas? Os administradores, economistas, contadores que podem causar danos irreparáveis às empresas e à economia como um todo? Engenheiros, arquitetos e tantos outros profissionais. Por que colocar a profissão de advogado acima das outras?

Cabe agora, ao Ministério da Educação, tomar as devidas providências para garantir que os formados realmente possuam um cabedal de conhecimento técnico que os permita exercer a profissão. Infelizmente ainda não temos como aferir, prontamente, as qualidades morais, mas essa, eu espero que o tempo mostre com clareza, separando os bons dos maus profissionais.

Ótima semana, um Feliz Natal e um ano de 2011 cheio de saúde

segunda-feira, 15 de novembro de 2010

Orgulho de ser Baiano

Adotei Curitiba como o local para viver e criar os meus filhos e não me arrependo. Além de Salvador, já morei no Rio de janeiro, em Campinas e moro há quase 20 anos Curitiba.

No dia 11 deste mês, li em uma matéria da Gazeta do Povo: “Paraná é o Estado do Sul com mais centenários”. Na parte interna, tinha uma reportagem de página inteira falando sobre o assunto. 727 centenários, motivo de orgulho para os paranaenses.

Pensando em que posição estaria a minha terra de clima inóspito, agricultura difícil e por aí vai, fui olhar no final da lista, não achei. Então resolvi olhar na parte de cima e, para a minha surpresa, descobri que o estado com o maior número de centenários, com 2.473, é a Bahia e o segundo é São Paulo - onde tem a maior população de baianos fora da Bahia, será que é por isso?

Na verdade, em todos os treinamentos que ministro, sempre falo que ser baiano não é naturalidade: É Estado de Espírito. Depois deste resultado passei a ter certeza que sim e, me orgulho de ser baiano e espero jamais perder a minha ‘baianidade’.

Tenho uma divergência apenas quanto aos números apresentados, para mim deveria ser 2.474 se incluirmos o Esporte Clube Vitória, que tem mais de 100 anos e jamais ganhou um título nacional rsrsr.

Saudações de um torcedor do ESPORTE CLUBE BAHIA que voltou à serie A, de onde nunca deveria ter saído.

Ótima semana a todos

Humberto

 

 

quarta-feira, 29 de setembro de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Continuamos a falar um pouco sobre esta importante parte na Gestão de pessoas

RELAÇÕES TRABALHISTAS – O que ocorre no dia-a-dia parte II

4) FÉRIAS

Art. 129 CLT - Todo empregado terá direito, anualmente, ao gozo de um período de férias, sem prejuízo da remuneração.

Art. 134 - As férias serão concedidas, por ato do empregador, em um só período, nos 12 meses subsequentes à data em que o empregado tiver adquirido o direito.

&1º - Somente em casos excepcionais, serão as férias concedidas em 2 períodos, um dos quais não poderá ser inferior a 10 dias corridos.

Art. 136 - A época da concessão das férias será a que melhor consulte os interesses do empregador.

Art. 137 - Sempre que as férias forem concedidas após o prazo de que trata o art. 134, o empregador pagará, em dobro, a respectiva remuneração.

Art. 139 - Poderão ser concedidas férias coletivas a todos os empregados de uma empresa, ou de determinados estabelecimentos ou setores da mesma.

Art. 142 - O empregado perceberá, durante as férias, a remuneração que lhe for devida, na data da concessão.

Art. 143 - É facultado ao empregado converter 1/3 (um terço) do período de férias a que tiver direito em abono pecuniário.

Constituição Federal, Art. 7 XVII -... gozo de férias anuais remuneradas com, pelo menos, um terço a mais do que o salário normal.

Agora que já foram feitas as considerações de ordem legal, vamos discutir como administrar as férias, atendendo aos interesses tanto dos empregados quanto da empresa.

Abaixo, estamos listando alguns aspectos que devem ser observados quando do planejamento anual de férias:

· Normalmente as pessoas que viajam (tem família fora da cidade ou um melhor padrão de remuneração) preferem sair de férias no verão.

· Pais que tem filhos em idade escolar, normalmente preferem coincidir as suas férias com a dos filhos (meados ou final de ano)

· Empregados solteiros, que não estejam estudando, podem sair de férias, normalmente em qualquer época do ano. Se eles estão estudando, preferem fazer coincidir suas férias com o período de exames finais ou com o recesso escolar.

· Empregados casados, cujo cônjuge também trabalha, preferem que as férias de ambos coincidam.

Pela parte da empresa, devemos considerar:

· Picos de produção

· Capacidade de estocagem

· Sazonalidade da produção

· Disponibilidade de matéria prima

· Número mínimo de operadores

· Parte burocrática

· Atividades internas etc..

O ideal é que o chefe reúna o grupo, forneça os parâmetros e solicite que eles façam a programação de férias, negociando os interesses pessoais e organizacionais. Após esta etapa deve ser feito um ajuste fino e a operacionalização da programação.

O grupo deve também ter consciência de que incidentes podem ocorrer que venham, eventualmente, a alterar os planos. O mais importante é utilizar a força do próprio grupo, a lógica e o bom senso.

5) PONTUALIDADE E ASSIDUIDADE

A pontualidade e assiduidade somente são conseguidas quando o empregado está plenamente consciente do significado e da importância do seu trabalho no todo da organização.

Não é através de controles, como o cartão de ponto, que se consegue este engajamento e sim através do comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização e, dos exemplos que recebe da estrutura que lhe é superior.

Por maior que seja a empresa, o acompanhamento “puramente mecânico” da pontualidade e assiduidade, com o desconto automático das faltas e atrasos, causa muito mais danos do que o eventual ganho em produtividade na operacionalização da folha de pagamentos.

A administração da assiduidade e pontualidade deve ser conduzida através do diálogo permanente entre chefe e subordinado. Cabe ao chefe avaliar o grau de responsabilidade e comprometimento do funcionário perante a organização e, principalmente, com a equipe de trabalho. É sua função separar os bons dos maus funcionários e não jogar todos na vala comum do acompanhamento automático.

O funcionário sente a necessidade de que o chefe acompanhe os seus problemas, mostre preocupação para com eles e os ajude a encontrar soluções que sejam adequadas a ambos.

Um arranjo temporário, uma mudança de turno, pode solucionar um problema particular sem necessariamente causar prejuízos a organização. O mais importante de tudo é o DIÁLOGO.

Com relação à parte legal, existem alguns tipos de ausência que já são previstas na legislação, além de outras convencionadas nos acordos coletivos.

A) Até 2 dias consecutivos, em caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente, irmão ou pessoa que viva sob sua dependência econômica.

B) Até 3 dias consecutivos, em virtude de casamento.

C) Cinco dias consecutivos, em caso de nascimento de filho

D) Por um dia, em cada 12 meses de trabalho, em caso de doação voluntária de sangue.

E) Até dois dias, consecutivos ou não, para o fim de alistamento eleitoral.

F) Um outro tipo de falta é consubstanciada na legislação eleitoral. Quando um funcionário é requisitado como mesário, apurador, fiscal e afins, o juiz eleitoral da seção concede um número de dias para descanso (não é especificado mínimo ou máximo)

Conforme dissemos, independente do que esta previsto em lei ou nos acordos coletivos, se existe um bom nível de interação e dialogo entre o chefe e o subordinado e, se há um real comprometimento do empregado para com a organização, toda e qualquer ausência ou atraso, com certeza será negociado previamente de modo a não prejudicar nenhuma das partes envolvidas.

O fundamental é sempre o DIÁLOGO.

No próximo post, abordaremos as Medidas Disciplinares, até lá

segunda-feira, 23 de agosto de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Já faz um bom tempo que não escrevo no blog, realmente a falta de tempo me fez negligenciar um pouco mas, resolvi escrever agora sobre um assunto que é, normalmente, deixado em segundo, terceiro ou quarto plano pelos gestores – Relações Trabalhistas. O que não enxergam é que, apesar de pouco charmoso, faz muita diferença no engajamento da equipe.

RELAÇÕES TRABALHISTAS  - O que ocorre no dia-a-dia – Parte I

Estamos chamando de Relações Trabalhistas, toda a parte legal e Administrativa do cotidiano de trabalho como, exames médicos, admissão, férias, desligamentos etc.

Independente de toda a parte legal envolvida, normas, procedimentos e acordos coletivos, no dia-a-dia, deve prevalecer o bom senso e o relacionamento superior/subordinado, vinculado aos objetivos organizacionais.

1) EXAMES MÉDICOS OCUPACIONAIS.

A legislação em vigor prevê que os exames médicos devem ocorrer em 5 situações: pré-admissional, periódico, retorno ao trabalho, mudança de função e demissional.

A) Exame pré admissional

O pré-admissional é o ponto de partida e, a legislação determina que ele conste, no mínimo, de uma investigação clínica. Contudo, a depender da função que vá desempenhar, é recomendável um exame mais acurado o que é uma garantia, tanto para a empresa quanto para o trabalhador. Ele mostra se o candidato estará apto, ou não, do ponto de vista físico, para exercer as suas funções. Além de ser uma "fotografia" das condições de saúde do candidato naquele momento.

B) Exames periódicos

Os exames periódicos devem ocorrer em intervalos regulares de, no máximo, 1 ano. A depender da atividade desempenhada pelo funcionário, esta freqüência diminui, podendo ser semestral.

Caso seja detectada alguma incapacidade momentânea, o funcionário pode ser remanejado de área ou setor, de modo a não acarretar maiores danos, tanto para ele quanto para a empresa.

Se, no decorrer do tempo, o funcionário apresentar algum problema, não vamos esperar pelo exame periódico para tomar qualquer atitude visando preservar sua saúde. É de grande importância o contato mais estreito entre os diversos níveis de chefia e a área médica. Sem ferir a parte ética, muitos problemas podem ser evitados.

C) Exame de retorno ao trabalho

Este exame deve ser realizado nos casos em que o empregado se afasta da empresa por 15 ou mais dias, inclusive por férias, e tem como objetivo aferir as condições de saúde do mesmo. Recomenda-se que seja feito “antes” que o mesmo reinicie suas atividades.

D) Exame de mudança de função

Este tipo de exame deve ser realizado todas as vezes em que houver qualquer tipo de alteração “significativa” nas atividades que o empregado desempenha ou nas condições de trabalho em que estas atividades são desempenhadas.

Vamos imaginar um grupo de secretárias que trabalhem em uma sala ampla e bastante silenciosa e que nós resolvêssemos instalar várias impressoras matriciais nesta sala. Nossa obrigação será fazer uma avaliação audiométrica de todas as secretárias além de fazer uma medição do nível de ruído que estas impressoras produzirão no ambiente. Caso haja um tipo de problema auditivo com alguma das secretárias, devemos analisar qual a melhor alternativa para evitar seqüelas futuras.

E) Exame demissional

O exame demissional, como o próprio nome indica, é também uma fotografia da saúde do funcionário, que é tirada no momento em que ele deixa a empresa. É importante, não só por aspectos ligados à preservação da saúde, como também por eventuais questões de garantia de emprego.

É também obrigatória a emissão do Atestado de Saúde Ocupacional - (ASO), em duas vias, sendo uma para o empregado.

2) DOCUMENTAÇÃO

Atualmente, não é mais exigido das empresas que mantenham cópia dos documentos dos empregados (RG, Certidões, etc.) exceto as carteiras de vacinação dos filhos, por exigência do INSS.

Os documentos são solicitados, registrados nas fichas, no computador e devolvidos aos empregados.

Estes registros passam a compor o cadastro dos empregados que, deve ser sempre atualizado em função de qualquer alteração como nascimento de filhos, mudança de endereço, estado civil etc.

Vale ressaltar que é de total responsabilidade dos empregados, a manutenção e atualização do seu cadastro, cabendo à área de pessoal, tão somente o registro dos dados.

3) JORNADA DE TRABALHO

A Constituição Brasileira, em seu artigo 7 determina:

XIII. Duração do trabalho normal, não superior a 8 horas diárias e 44 semanais, facultada a compensação de horários e a redução da jornada mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho;

XIV. Jornada de 6 horas para o trabalho em turnos ininterruptos de revezamento, salvo negociação coletiva;

XV. Remuneração do serviço extraordinário superior, no mínimo, em 50% a do normal.

A CLT - Consolidação das Leis do Trabalho determina:

Art. 59 - A duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em número não excedente de duas, mediante acordo escrito...

&2º - Poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou convenção coletiva, o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuição em outro dia, de maneira que não exceda o horário normal da semana nem seja ultrapassado o limite máximo de 10 horas diárias.

Art. 61 - Ocorrendo necessidade imperiosa, poderá a duração do trabalho exceder do limite legal, seja para fazer face a motivo de força maior, seja para atender a realização ou conclusão de serviços inadiáveis ou cuja inexecução possa acarretar prejuízo manifesto. (Neste caso o aviso deve ser feito o mais rápido possível ao Ministério do Trabalho, mesmo que por fax)

Art. 66 - Entre duas jornadas de trabalho, haverá um período mínimo de 11 horas consecutivas para descanso.

Art. 67 - Será assegurado a todo empregado, um descanso semanal de 24 horas consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniência pública ou necessidade imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte.

Art. 71 - Em qualquer trabalho contínuo, cuja duração exceda de 6 horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação de, no mínimo 1 hora e no máximo de 2 horas...

Art. 73 - A hora de trabalho noturno, será computada como de 52 minutos e 30 segundos.

&2º - Considera-se noturno, para os efeitos deste artigo, o trabalho executado entre 22 horas de um dia e as 5 horas do dia seguinte.

OBS: A remuneração do trabalho noturno será sempre superior a do diurno.

Após analisarmos toda a parte legal, devemos nos preocupar com a compatibilização entre os objetivos organizacionais e as expectativas dos empregados. Temos que analisar as limitações de ordem tecnológica como tempo de preparação/aquecimento das máquinas, lotes mínimos de produção/economia de escala, qualidade e produtividade, juntamente com as limitações de ordem ambiental, como interesse em trabalho de turno, clima, horário de transportes coletivos, implicações de ordem familiar etc.

É muito difícil cobrir todas as variáveis mas, cabe aos chefes e gerentes, fazer um estudo profundo que contemple a maior parte delas, e apresentar uma proposta que atenda tanto aos interesses dos empregados quanto os da organização.

No próximo Post, daremos continuidade ao assunto

 

domingo, 4 de julho de 2010

Liderança e Copa do Mundo

Mais dois ex-campeões mundiais ficaram de fora: o Brasil (com 5 títulos) e a Argentina (com 2). Com relação ao Brasil, confesso que torci do mesmo jeito que a seleção jogou, burocraticamente, e nem fiquei abatido com a derrota para a Holanda. Hoje torci mais para a Alemanha que, desde o primeiro jogo me empolgou com o seu futebol ofensivo.

Não esperava nada de Dunga, pois há alguns anos tive a “oportunidade” de ver uma palestra dele no encerramento de uma convenção, na empresa em que eu trabalhava. Muito aplaudido na entrada, como o capitão do tetra, não acrescentou nada de novo e no encerramento, mesmo ainda aplaudido, deixou o palco sem responder algumas perguntas, sem se despedir ou agradecer aos presentes.

Na sexta feira, após a eliminação, ele deixou o campo sem cumprimentar os jogadores. Depois, na coletiva tomou uma atitude de líder, isentando os jogadores, elogiando-os e assumindo a culpa pela desclassificação o que, aliás, é completamente verdadeiro, pois foi ele quem convocou mal, escalou mal e não orientou adequadamente. Curiosamente, em outra entrevista veio com a frase: todos ganhamos, todos perdemos, o que já não demonstra uma ação de Líder.

Não gosto de Maradona também, foi um excelente jogador mas, daí a querer se comparar com Pelé, só é admitido pela conhecida “humildade” portenha.  No sábado, porém, após cair de 4 para a Alemanha, quando o jogo terminou ele cumprimentou cada um de seus jogadores, numa demonstração de liderança efetiva, que ficará marcada em todas as televisões do mundo.

Que lições podemos tirar disso tudo? Admitir a culpa é uma excelente demonstração de Liderança mas, apoiar os seus liderados na hora do revés gera um sentimento de coesão e verdadeiro espírito de equipe.

O lado bom de tudo isso é que Dunga deixa o comando da seleção, só espero que não chamem o Felipão que tem uma missão a cumprir no glorioso Palmeiras rsrsr.

Vamos refletir!

segunda-feira, 21 de junho de 2010

Falando um pouco sobre Consultoria

Resolvi ler um clássico da literatura sobre Gestão e Administração, escrito há 25 anos: “A Hora da Verdade” de Jan Carlzon, Presidente da SAS.

Já havia lido algumas partes mas, ler o livro inteiro é uma experiência que recomendo e, com certeza proporcionará muito aprendizado.

Durante o tempo que trabalhei como executivo, buscava ser auto-suficiente e, obviamente, como não era, me frustrava. Quando iniciei a minha carreira de Consultor, e já se vão 16 anos, tinha alguma dificuldade em vender meus serviços pois, imaginava que a maioria dos executivos também pensava como eu e queria ser auto-suficiente.

Estudei bastante sobre o assunto para poder demonstrar aos futuros clientes que poderia ajuda-lós sem ocupar o seu espaço e sim, agir como um parceiro.

Transcrevo alguns trechos do livro, sobre este assunto, que me deixaram bastante satisfeito:

“O mesmo se aplica à minha opinião sobre consultores externos. Muitas vezes ouvi pessoas sussurrarem que na realidade quem planejara uma determinada solução fora o Consultor. Parece ser ponto de honra poder lidar com uma situação sem precisar apelar para consultores externos. Isso é algo que nunca compreendi. Deve ter origem na concepção tradicional de que o administrador tem um conhecimento superior e infalível e deve sempre manter controle sobre tudo.

Para mim, nada pode ser mais sensato e responsável do que trazer para bordo um piloto de navio quando se está navegando em águas desconhecidas e perigosas.

Se eu lhes dou responsabilidade, devo também permitir que lancem mão dos recursos suplementares de que precisem:  um especialista em finanças, um consultor administrativo ou uma agência de publicidade.

Não importa quem é o autor das boas idéias. O que interessa é que as ideias  funcionem, e as organizações se fortaleçam, servindo bem aos usuários.”

Espero que este texto ajude não só aos executivos, como também aos meus colegas consultores.

segunda-feira, 7 de junho de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Conforme falamos a semana passada, vamos concluir o nosso post

Acompanhamento do Desempenho – parte 2

Oportunidade de melhoria ou atestado de óbito?

Listamos, em seguida, as responsabilidades de cada um no processo de formalização de Acompanhamento do Desempenho.

Cabe ao “Avaliador”:

1. Realizar uma análise prévia do desempenho do “avaliado” considerando:

– O que ele realizou, como, quando e por quê

– O que ele deixou de realizar, como, quando e por quê

– Que tipo de auxílio lhe foi prestado

– O que ele precisa fazer para melhorar os pontos fracos

– Quais os seus pontos fortes

Observação Importante: Os resultados pelos quais os subordinados estão sendo “avaliados” devem, obrigatoriamente, ter sido negociados previamente entre ambos. NÃO PODE HAVER SURPRESAS NESTE PROCESSO.

2. Discutir previamente com o seu superior hierárquico os pontos pelos quais os seus subordinados serão “avaliados”

3. Preparar e agendar a realização da entrevista, hora, local etc..

(Obs.: O tempo deve ser adequado ao processo, sem interrupções nem pressa)

4. Realizar a entrevista de acompanhamento

Cabe ao “Avaliado”:

1. Fazer uma autoavaliação considerando:

– O que realizou, como, quando e por quê

– O que deixou de realizar, como, quando e por quê

– Que tipo de auxílio necessitou

– Que tipo de auxílio recebeu

– Quais os seus pontos fortes

– Quais as suas necessidades de melhoria

– Quais os pontos fortes do seu superior hierárquico

– Onde, em sua ótica, está havendo falhas no seu superior hierárquico

2. Preparar-se e agendar a realização da entrevista com o seu superior hierárquico

3. Realizar a entrevista de acompanhamento

Deixando de lado o processo formal (registro) do Acompanhamento do Desempenho e passando para o dia-a-dia, os contatos entre superior e subordinado devem ser tão frequentes quanto as necessidades de ajustes e correções de rumos, bem como da análise do andamento dos processos.

A formalização é um registro do que ocorreu e serve como forma de aferição e acompanhamento das melhorias obtidas. O mais importante é a construção do processo de formação de resultados. As eventuais correções de rumo devem ser feitas tendo em vista a busca pela excelência e o atingimento dos objetivos propostos.

Para isto, devemos nos exercitar avaliando-nos diariamente, sem medos, ressentimentos, e sim com profundo senso de honestidade e responsabilidade, sem nos preocuparmos com mesquinharias e coisas de menor importância em detrimento dos objetivos maiores da organização.

quarta-feira, 2 de junho de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Vamos aproveitar para falar um pouco sobre Acompanhamento de Desempenho.

ACOMPANHAMENTO DO DESEMPENHO – PARTE 1

Oportunidade de melhora ou atestado de óbito?

“Avaliar Desempenho” normalmente significa dar algum tipo de classificação ao avaliado e quase sempre não é considerada como uma tarefa das mais agradáveis, quer pelo avaliador, quer pelo avaliado. Existe um receio de ferir suscetibilidades, eventuais ofensas, mágoas etc..

Na forma tradicional de se “avaliar” desempenho este risco está presente, pois não há o costume de contatos frequentes.

O ACOMPANHAMENTO (este o termo que julgamos mais indicado) do Desempenho não pode ser encarado como um atestado de óbito de um período passado nem algo parecido com um inquérito policial, mas como um instrumento de aprimoramento constante com vistas ao futuro. É, literalmente, no dia-a-dia que se acompanha desempenho.

A utilização constante da sistemática de Acompanhamento do Desempenho, faz com que ele deixe de ser encarado como uma ferramenta ou instrumento de gestão e passe a se incorporar ao cotidiano das pessoas.

A sistemática mais atual para Acompanhamento do Desempenho é o GID 360º (Gestão Integrada de Desempenho – 360º), também conhecida como Feedback 360º.

Ele é um sistema de acompanhamento da formação de resultados, que integra processos com as pessoas que os desempenham.

Ele é chamado 360º porque envolve, no processo, o superior hierárquico, os subordinados e os pares. Algumas organizações mais audaciosas, envolvem também os clientes e os fornecedores (não só internos, como também externos).

A sua fundamentação está calcada nos seguintes pontos:

  • Foco no cliente
  • Visão / Missão da Organização
  • Integração aos demais subsistemas de Recursos Humanos
  • Missão de cada cargo
  • Integração do indivíduo com a missão do cargo
  • Maturidade do grupo
  • Trabalho em equipe

Este processo requer um nível muito grande de maturidade, tanto por parte dos “avaliadores” quanto por parte dos “avaliados” e é recomendada a utilização de uma consultoria externa tanto para dar garantia de integridade e confidencialidade, quanto para ajudar nos processos de elaboração dos planos de mudança.

Se temos alguma dificuldade em implantar o processo conforme descrito anteriormente, nada nos impede de iniciarmos um sistema simples (que não depende da autorização de ninguém) e que pode dar bons resultados.

O primeiro passo consiste no estabelecimento de metas e objetivos para um determinado período, bem como os recursos disponíveis para atingir estes objetivos e uma sistemática de acompanhamento da formação dos resultados. É fundamental que não haja imposição e sim uma negociação, clara e transparente, do que se espera que aconteça.

A formalização do Acompanhamento do Desempenho é importante, mas não é prioritária em relação à dinâmica total do processo. Não é imprescindível que exista um formulário padronizado: o fundamental é que o processo seja conduzido com honestidade recíproca e com o objetivo constante de melhoria para ambas as partes e dentro de prazos pré-acordados (pode ser anual, semestral, bimensal etc..).

LEMBRE-SE: Acabou-se o tempo em que o chefe “avaliava” o subordinado e ele nem mesmo era informado dos resultados, dos pontos fortes e das necessidades de melhoria.

A tônica atual está alicerçada no diálogo, no feedback mútuo. Não cabe ao chefe apenas apontar os erros e acertos do subordinado, ele deve estar preparado para também ouvir eventuais críticas a sua atuação, seus pontos fortes e fracos, sob a ótica dos subordinados.

Na parte 2, listamos as responsabilidades de cada um no processo de formalização de Acompanhamento do Desempenho.

segunda-feira, 24 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Complementando o post da semana anterior, continuamos falando um pouco mais sobre Treinamento

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Parte 2

- De Quem é a responsabilidade afinal?

APRENDIZAGEM DO ADULTO

Vamos definir o conceito de Aprendizagem como o processo de aquisição de conhecimentos (saber), habilidades (saber fazer) e atitude (querer fazer). Portanto, toda vez que estivermos falando em treinamento, teremos como objetivo conseguir uma efetiva Aprendizagem.

Dentro deste enfoque, vale a pena levantar alguns pontos a serem observados quando estivermos tratando da aprendizagem de adultos:

1. Adultos têm que querer aprender;

2. Diferentemente das crianças, os adultos não aprenderão qualquer coisa somente porque alguém disse que precisavam aprender. Eles precisam desejar uma nova habilidade ou adquirir conhecimentos;

3. Adultos aprenderão somente quando sentirem necessidade de aprender.

É importante que adultos, ao término da atividade de aprendizagem, saiam com o sentimento de que ganharam algo útil para eles;

4. Adultos aprendem melhor fazendo;

5. Adultos precisam ter a oportunidade de usar aquilo que aprenderam antes que se esqueçam e se dilua em sua memória. Alguns estudos indicam que após 24 horas eles esquecem 50% do que ouviram no dia anterior e, após duas semanas, esquecem mais 25% do que foi aprendido;

6. Adultos aprendem solucionando problemas reais;

7. A experiência anterior, afeta a aprendizagem de adultos. Eles relacionam os novos conhecimentos com aquilo que conhecem efetivamente. Eles constroem sua aprendizagem sobre aquilo que conhecem;

8. Adultos aprendem melhor em um ambiente informal;

9. Adultos respondem positivamente a vários métodos de ensino;

10. Adultos necessitam de orientação e não de graus (notas). Eles precisam saber como estão indo, que progresso estão fazendo. Eles podem e devem medir seu próprio progresso, desde que conheçam os parâmetros estabelecidos.

Dentre as técnicas utilizadas para o treinamento de adultos, a que incorpora a maior parte dos itens acima descritos é a Andragogia, ou seja, a ciência de aprendizagem do adulto, baseada em auto-direcionamento, experiência, prontidão para aprendizagem e focalização de problemas.

Não podemos nos esquecer de que a aprendizagem ocorre por meio dos cinco sentidos, que são fundamentais para a fixação de idéias. São eles: Visão, Audição, Tato, Olfato e Paladar.

Ao planejarmos qualquer atividade de aprendizagem, devemos ter em mente quais os melhores canais a serem utilizados. Quanto maior o número de sentidos envolvidos, maior a aprendizagem.

E de quem é a responsabilidade afinal?

No nosso entender ela é totalmente compartilhada entre a empresa e o trabalhador, pois, ao treinar o empregado, a empresa melhora a sua produtividade, qualidade, etc.. E o trabalhador também ganha, pois os conhecimentos que ele adquire ao ser treinado passam a ser dele, e podem ser usados tanto na empresa atual como em qualquer outra.

Um termo muito interessante é a chamada Empregabilidade, que é definida como a capacidade dos indivíduos de produzir remuneração, não só em forma de salário, mas de qualquer outro tipo, atuando como Consultor Autônomo, por exemplo. As pessoas devem ter sempre isso em mente e buscar continuamente o seu desenvolvimento, seja ou não com a ajuda da empresa.

Como já dissemos, os adultos só aprendem aquilo que lhes interessa. Antes de indicar alguém para um treinamento, verifique se há interesse por parte do treinando, do contrário iremos jogar dinheiro e tempo fora.

Com um pouco de disposição e boa vontade de ambas as partes, poderemos realizar treinamentos que tragam ótimos resultados para todos.

terça-feira, 18 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Agora que os nossos colaboradores já foram admitidos e estão devidamente Integrados à empresa, é o momento de treiná-los.

 

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO Parte 1

- De Quem é a responsabilidade afinal?

A grande maioria das organizações divulga que uma de suas missões é treinar e desenvolver pessoas, mas poucas delas o fazem com eficácia.

Muitas treinam os empregados para depois demiti-los, ou eles pedem demissão por não verem perspectivas de aplicar o que aprenderam na organização. Outras não treinam por achar que treinamento é caro, o que, a nosso ver, nem sempre é verdade.

Para se aplicar uma correta política de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), deve haver uma ligação com objetivos (o que é esperado) e um sistema de recompensa (não necessariamente dinheiro).

Antes de prosseguirmos, vamos primeiramente fazer uma distinção entre Treinar e Desenvolver, tomando por base as definições dadas pelo Dicionário Aurélio.

· Treinar: Tornar apto, capaz para determinada tarefa ou atividade.

· Desenvolver: Fazer crescer, melhorar, ir adiante.

Utilizando estas definições, podemos dizer que treinar está relacionado com a atividade atual do indivíduo e desenvolver relaciona-se a uma atividade futura. Em outras palavras, treinamento relaciona-se a desempenho e desenvolvimento a potencial.

COMO IDENTIFICAR UMA NECESSIDADE DE TREINAMENTO?

Para simplificar, poderíamos identificar uma Necessidade de Treinamento através de uma sentença matemática:

RE - RA = NT onde:

RE = Resultado Esperado

RA = Resultado Atual

NT = Necessidade de Treinamento

Sempre que o resultado atual for menor que o resultado esperado, temos potencialmente" uma necessidade de treinamento. Potencialmente porque convém verificar todas as possíveis causas que estejam levando ao problema (Equipamento, Calor, Matéria Prima), antes de sairmos querendo treinar toda a empresa. Neste ponto devemos tomar muito cuidado, pois existe uma tendência muito grande em se generalizar que qualquer problema de desempenho será resolvido através do treinamento.

No que diz respeito à capacitação dos empregados, a atuação dos Gerentes é fundamental, pois a maneira como eles tratam os subordinados é influenciada por aquilo que esperam dos subordinados.

Se as expectativas forem altas, o desempenho será alto. Se as expectativas forem baixas, o desempenho será baixo.

Ninguém em sã consciência diz: “Vamos nos esforçar até atingir a mediocridade", mas não custa nada periodicamente verificarmos como anda o nosso nível de expectativas em relação aos nossos subordinados.

Depois de separar treinamento de desenvolvimento e falarmos um pouco sobre expectativas, vamos acabar com o mito de que treinamento é CARO.

Nem sempre é necessário um consultor externo, um Hotel 5 estrelas cheio de mordomias. Isto é desculpa de quem não quer fazer treinamento. É claro que, a depender da atividade, estes procedimentos são necessários e até recomendáveis, contudo nada nos impede de fazermos a nossa parte com programas mais baratos, que também tenham efetividade e tragam resultados para a organização.

Vamos acabar também com o paradigma de que treinamento pressupõe um instrutor, uma sala de aula, um quadro branco etc.. O treinamento ocorre no dia-a-dia, a cada minuto. Toda vez que alguém que detém algum tipo de conhecimento dá uma orientação a outra pessoa, ele está fazendo treinamento.

Portanto, vamos treinar mais e arranjar menos desculpas.

terça-feira, 11 de maio de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Agora que o candidato se transformou em funcionário, ou colaborador como preferem chamar algumas empresas, vamos cuidar de sua INTEGRAÇÃO. Contamos com a opinião de todos os leitores concordando, discordando ou acrescentando pontos de vista.

INTEGRAÇÃO

PROCESSO DE INTEGRAÇÃO

Dentre outras, o Dicionário Aurélio define a palavra INTEGRAR como: JUNTAR, TORNANDO PARTE INTEGRANTE, REUNIR, INCORPORAR.

Esta talvez seja a função mais importante dos ocupantes de cargos de chefia.

O processo de integração se inicia antes mesmo da admissão formal do candidato quando se está fazendo o acerto de expectativas. Aproveite este momento para começar a falar sobre a empresa, principalmente sobre algumas peculiaridades específicas que a tornam distinta das demais (rituais, simbolismos, idioma oficial – se for o caso).

Cumprida esta etapa e, com o novo funcionário já admitido, nos primeiros dias de trabalho (mas não só nos primeiros dias), o superior imediato deve estar sempre disponível para ele.

Ponha-se no lugar dele, imagine o nível de ansiedade e insegurança do recém admitido no novo emprego. Apresente-o aos novos colegas, bem como às pessoas das outras áreas com as quais ele potencialmente irá interagir.

Ao longo do tempo e, na medida do possível, ele deve ser apresentado aos outros colegas da empresa.

Forneça-lhe informações sobre como conseguir XEROX, correspondências, telefonemas, horário de trabalho, cartão ponto (e a maneira correta de utilizá-lo), local e horário de almoço (se possível almoce com ele e os colegas da área nos primeiros dias), etc.

Mostre-lhe o organograma da empresa, nominando os responsáveis e o que faz cada área.

Dê a ele uma visão geral da empresa, considerando origem, histórico e perspectivas futuras. Clarifique com ele a missão, visão, valores e objetivos da empresa, bem como a sua política interna.

Não se esqueça de que, no primeiro dia, deve ser entregue todo o material que irá necessitar para desempenhar sua atividade.

LEMBRE-SE SEMPRE QUE: INTEGRAR SERES HUMANOS PARA O ATINGIMENTO DOS OBJETIVOS EMPRESARIAIS É A PRINCIPAL FUNÇÃO DOS DETENTORES DE CARGOS DE COMANDO

domingo, 2 de maio de 2010

A (IN)Competência dos Gestores

Recentemente tomei conhecimento de alguns fatos ocorridos em uma grande instituição financeira, com sede aqui no Paraná, e alguns deles se referem a pessoas com muito tempo de empresa.

No primeiro caso, um Executivo experiente, com senioridade não só no cargo mas também em conhecimento das operações nas áreas em que atuou. Seu currículo agrega diversas contribuições positivas que proporcionou à instituição.

Este Executivo passou mais de 6 (seis) meses sem uma função específica, sentado em uma escrivaninha com o seu computador. Periodicamente lhe acenavam com desafios, mudanças de área e até mesmo de Estado, mas o assunto nunca prosperava, por mais que ele estivesse disposto aos novos desafios. Poucos dias após o término de sua estabilidade, foi sumariamente demitido.

Um outro Executivo, também com muitos anos de casa e passagem por diversas áreas, foi instruído a ficar em casa pois não tinham atividades para ele fazer.

Uma Gerente foi demitida e depois ré-admitida por estar em período de estabilidade. Detalhe importante: uma profissional produtiva e apresentando bons resultados.

Citei apenas três casos recentes, apesar de saber de vários outros ocorridos nesta mesma instituição. Cada um deles suscita pelo menos uma questão que me intriga:

Caso 1) Se a pessoa em questão não era produtiva para a organização, como será que conseguiu permanecer por mais de 30 anos?

Caso 2) Se a pessoa era produtiva por quase todo este período, como deixou de ser às vésperas da aposentadoria?

Caso 3) Se era e estava comprovadamente produtiva, por que foi demitida?

No Caso 1, por que deixar uma pessoa “não produtiva”, por tanto tempo na organização? Será que não era produtiva em “todas” as áreas? É, no mínimo, crueldade deixar pessoas trabalhando sem realizar ações produtivas.

No Caso 2, por que não conceder uma aposentadoria digna a quem se dedicou à organização por tanto tempo? Por que não planejar em conjunto com a pessoa, uma atividade recompensadora tanto para ela quanto para a organização? Antes de retomar o Caso 3, gostaria de fazer mais algumas considerações.

Com um pouco de criatividade, todos poderiam ganhar.

Tenho informações de que esta mesma instituição há alguns anos promoveu uma festa surpresa para comemorar os 35 anos de trabalho de um Gerente Sênior com a presença de quase toda a Diretoria, inclusive o Presidente, o vice-presidente, além dos familiares e dos colegas mais próximos. O respeito era tanto que uma ambulância estava no pátio para eventualidades decorrentes de emoção.

Este Gerente ficou não só emocionado como grato à organização pelo reconhecimento do seu trabalho.

Eu pergunto: É muito difícil repetir as coisas boas?

No Caso 3, só posso deduzir que foram questões pessoais. Agora, quem decidiu tem que arcar com as consequências de uma decisão mal tomada, com reflexos óbvios no moral, na produtividade e na confiança que a equipe de trabalho depositava em seu chefe (me recuso a chamar de líder quem toma decisões deste tipo).

Nos tempos em que atuei como executivo, tive meus acertos e erros mas, com certeza, nenhum relacionado às questões que citei acima. Muito pelo contrário, sempre lutei para que este tipo de situação não ocorresse.

Na comemoração deste 1º de maio, gostaria de ter escrito coisas mais positivas sobre os Gestores mas, depois destas últimas informações que recebi, só posso ficar preocupado com a IN-Competência deles (pelo menos de alguns).

Esta organização está tentando, há anos, ser considerada como uma das melhores empresas para se trabalhar, no Brasil mas, pelo visto vai levar muitos anos tentando, ainda.

Espero, sinceramente, que esta e outras organizações acabem com este comportamento antiquado e tratem Gente como GENTE, não é tão difícil e vale a pena o esforço.

Uma ótima semana e espero ter excelentes notícias nas comemorações do próximo 1º de maio

segunda-feira, 26 de abril de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Continuaremos falando sobre a porta de entrada nas organizações e, mais uma vez, contamos com a opinião de todos os leitores que concordem, discordem ou acrescentem pontos de vista.

RECRUTAMENTO e SELEÇÃO, 2ª Parte

A ENTREVISTA

Além de verificar a parte técnica e comportamental, a entrevista tem o importante papel de (pelo menos a princípio) determinar o grau de afinidade e simpatia entre o candidato e seu futuro chefe.

Por tratar-se de uma parte fundamental no processo seletivo, alguns cuidados devem ser tomados, como:

Local: Deve proporcionar conforto adequado, tanto ao entrevistado quanto ao entrevistador, devendo-se considerar:

– Luminosidade;

– Nível de Ruído;

– Nível de Temperatura;

– Conforto físico etc.

 Condução da Entrevista:

– Reservar tempo suficiente para conhecer o candidato;

– Evitar distrações como telefonemas, interrupções etc.;

– Deixar o candidato o mais à vontade possível (sem exageros);

– Prestar atenção ao comportamento do candidato durante a entrevista;

– Não fazer perguntas que possam embaraçá-lo;

– Não verificar apenas a parte técnica, procurar saber sobre os hábitos do candidato (leitura, hobbies, lazer, etc.);

– Dar um tempo ao candidato para fazer perguntas;

– Levar o candidato ao local de trabalho e analisar as suas reações;

– Não dourar a pílula;

– A depender do nível do cargo a ser selecionado, envolver mais uma ou duas pessoas como entrevistadores.

Um ponto fundamental, e que muitas vezes é esquecido, é ler atentamente o currículo do candidato antes da entrevista e quando falo “ler”, não é somente passar os olhos: é ler atentamente e grifar os pontos que mereçam maior atenção.

Técnicas de Seleção e Instrumentos

Existe hoje uma infinidade de instrumentos para serem utilizados em processos seletivos.

Alguns deles só podem ser aplicados por pessoas especializadas ou com formação específica (é o caso de Testes Psicotécnicos, Grafológicos, etc.). Contudo, há testes mais simples de se aplicar e que medem com bastante efetividade os conhecimentos e comportamentos do candidato, como por exemplo:

A) Testes Técnicos:

São indicados para cargos técnico operacionais (desenhistas, mecânicos, eletricistas etc.). Consistem em problemas ou desenhos ligados à atividade a ser desenvolvida.

Esses testes também podem ser usados para cargos administrativos, auxiliares, secretárias, assistentes etc. Nesse caso, é possível verificar redação, habilidade numérica, datilografia etc.

B) Dinâmicas de Grupo:

São indicadas principalmente para seleção de cargos de chefia ou que tenham um forte conteúdo de relacionamento interpessoal.

A sua característica mais comum é a criação de uma situação problema para o grupo, o que permite analisar a reação dos participantes na busca da solução ou soluções. Nestes casos, importa muito mais a forma como o grupo age, pensa etc., do que a solução do problema propriamente dito.

OBSERVAÇÕES:

· Procure ter, no mínimo, três candidatos para cada vaga;

· Avalie com cuidado a pretensão salarial do candidato, em relação ao que a empresa pretende ou pode pagar;

· Candidatos com qualificação muito acima ou muito abaixo das características desejadas com certeza trarão dificuldades no futuro;

· Mais uma vez, leia atentamente o currículo e, na entrevista, procure verificar se as informações são verdadeiras. Um aviso aos candidatos: tomem cuidado para não enviar currículos muito longos;

· Procure tomar informações do candidato em outras empresas para as quais tenha trabalhado;

· Faça um acerto de expectativas com o candidato. Transmita claramente o que espera do seu trabalho, o que deve ser feito e como ele será avaliado.

Pergunte-lhe o que espera do novo emprego e se há alguma dúvida não esclarecida. Se houver alguma barreira intransponível, ainda é tempo para desistir (isto é válido para ambas as partes).

Assegure-se de que os candidatos não aprovados sejam comunicados de forma a evitar angústia, ansiedade e também para dar a eles oportunidades de procurarem outra colocação o mais rápido possível.

No caso de estar utilizando uma empresa para facilitar o processo de Recrutamento e Seleção, assegure-se de que ela esteja perfeitamente ciente do seu papel, das regras e regulamentos, bem como da correta e adequada utilização dos instrumentos para aferição das características dos candidatos. Habitue-se a manter um contato frequente com as pessoas responsáveis pela condução dos processos.

LEMBRE-SE: A sua responsabilidade não terminou com a Seleção e aprovação do candidato, ela apenas começou. “A escolha é sua”, como falou Eric L. Harvey (literalmente):

Hire Tough = Manage Easy, or

Hire Easy = Manage Tough

domingo, 18 de abril de 2010

Recursos Humanos para quem não é da área

Com o final dos artigos “Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos”, vou iniciar uma nova série. Desta vez, não serei apenas o tradutor e adaptador, serei o provocador dos debates.  O material foi escrito por mim, aproveitando estes 30 anos atuando direta ou indiretamente na área de Recursos Humanos.

Chamo os eventuais leitores a opinar sobre os temas para que possamos enriquecer o debate e clarear pontos de vista.

E, como diria um filósofo, vamos começar pelo início, por uma questão de princípios.

RECRUTAMENTO e SELEÇÃO 1ª Parte

A primeira impressão é a que fica!

O Recrutamento e Seleção é a porta de entrada nas organizações. Uma organização eficiente começa com um recrutamento eficiente e, embora os erros do processo possam ser corrigidos, eles podem ser extremamente onerosos e morosos.

Por se tratar da porta de entrada das organizações, devemos tomar muito cuidado com a correta estruturação e organização do recrutamento, pois a PRIMEIRA IMPRESSÃO É A QUE FICA!

A responsabilidade pelo processo seletivo é e sempre deverá ser do superior imediato do funcionário a ser admitido.

Tudo começa com a correta definição do que se espera do futuro ocupante do cargo, em todos os aspectos. Que características intelectuais, técnicas, físicas e de personalidade ele deve possuir.

Vale lembrar que não existem personalidades certas ou erradas e sim as mais adequadas ao desempenho de determinadas funções organizacionais.

Por falar nisso, PERSONALIDADE pode ser definida como a maneira habitual de ser dos indivíduos ou, em outras palavras, é o somatório de seus comportamentos.

Saindo da teoria para a prática, listamos abaixo algumas das características que devem ser observadas para a definição do perfil dos candidatos, entre outras que devam ser incluídas:

  • Capacidade de Trabalhar em Equipe
  • Boa Comunicação Oral
  • Boa Comunicação Escrita
  • Criatividade
  • Concentração
  • Delegação
  • Discrição
  • Extroversão
  • Flexibilidade
  • Iniciativa
  • Liderança
  • Persistência
  • Porte Físico Adequado
  • Postura
  • Rapidez de Raciocínio
  • Idioma estrangeiro

Não podemos esquecer do conhecimento técnico sobre a função a ser desempenhada (se esta for uma exigência do processo).

A escolha das características deve levar em conta o tipo de atividade a ser desempenhada. É muito comum os detentores dos cargos de chefia superestimarem as necessidades, solicitando candidatos com escolaridade ou experiência acima das realmente necessárias ao desempenho das funções.

Muito cuidado pois, às vezes, subestimamos as necessidades e solicitamos candidatos com escolaridade ou experiência abaixo das realmente adequadas ao desempenho das funções.

Após a definição das características, devemos definir a maneira para verifica-las.

Existem várias: observação, carteira profissional, currículo etc. A escolha de sua aplicação deverá ser feita de acordo com a complexidade de cada função. Apenas uma é obrigatória para todo e qualquer cargo, do mais simples ao mais complexo: A ENTREVISTA. Sobre ela, aliás, falaremos em nossa próxima postagem.

Uma boa semana a todos

terça-feira, 13 de abril de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 22

Com esta publicação, terminamos a série Ande um pouco com os meus sapatos. Esperamos que tenha sido útil aos leitores, da mesma forma que foi para mim, quando lí há mais de 10 anos.

“O QUE EU TE PEÇO”...”

NA VISÃO DO GERENTE

Aceite o fato de que meu trabalho é tão difícil quanto o seu. Eu tenho trabalho difícil também. As tarefas sempre parecem mais fáceis do que realmente são, especialmente quando é outra pessoa que as executa.

Não assuma o pior de mim. Você não acorda pela Manhã perguntando “O que posso fazer para tornar a vida de alguém miserável hoje?” Bem, eu também não. Se você tem algum problema com algo que fiz (ou deixei de fazer), converse comigo, ao invés de falar com os outros.

Continue a desempenhar seu trabalho da melhor maneira que Puder. Isso vai me ajudar na hora de fazer o mesmo.

Adote um modelo mental que, para ter sucesso no trabalho, você precise de mim tanto quanto eu de você.

Assuma metade da responsabilidade pelo nosso relacionamento no Trabalho. Se nós trabalhamos juntos, fique com metade do crédito. Se não, aceite metade da responsabilidade para tornar isso melhor.

Lembre-se de que sou humano. Antes de você me julgar ou decidir como Irá lidar comigo, ande um pouco com os meus sapatos.

Se você Andar, eu acho que irá descobrir que

COM MAIS ENTENDIMENTO, PODEMOS NOS ENCONTRAR NO MEIO DE TUDO ISSO E ANDAR O RESTO DO CAMINHO JUNTOS.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

domingo, 4 de abril de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 21

Chegamos na penúltima parte do nosso “Ande um pouco com os meus sapatos”. Será que podemos atender os pedidos dos nossos colaboradores?

“O QUE EU TE PEÇO”...”

... NA VISÃO DO EMPREGADO

Aceite o fato de que meu trabalho é tão difícil quanto o seu. Eu tenho trabalho difícil também. As tarefas sempre parecem mais fáceis do que realmente são, especialmente quando é outra pessoa que as executa.

Não assuma o pior de mim. Você não acorda pela manhã perguntando “O que posso fazer para tornar a vida de alguém miserável hoje?” Bem, eu também não. Me dê o benefício da dúvida e eu farei o mesmo em reciprocidade.

Continue a desempenhar seu trabalho da melhor maneira que Puder. Isso vai me ajudar a fazer o mesmo.

Adote um modelo mental que, para ter sucesso no trabalho, você precisa de mim tanto quanto eu de você.

Assuma metade da responsabilidade pelo nosso relacionamento no Trabalho. Se trabalhamos juntos, fique com metade do crédito. Se não, aceite metade da responsabilidade para tornar isso melhor. Mesmo você sendo o patrão, nosso relacionamento é uma via de mão dupla.

Lembre-se de que sou humano. Antes de você me julgar ou decidir como Irá lidar comigo, ande um pouco com os meus sapatos.

Se você Andar, eu acho que irá descobrir que

COM MAIS ENTENDIMENTO, PODEMOS NOS ENCONTRAR NO MEIO DE TUDO ISSO E ANDAR O RESTO DO CAMINHO JUNTOS.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

domingo, 28 de março de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 20

Será que os Gerentes tem tanta informação assim? Vamos analisar antes de cobrar tanto.

“Sobre O FUTURO ”...”

... NA VISÃO DO GERENTE

Antigamente eu não costumava passar muito tempo pensando sobre o futuro. Como muitas pessoas, pensava em viver o dia de hoje e um pouco de cada vez, e imaginando “vou me preocupar com o dia de amanhã quando ele chegar”. Mas as coisas mudaram, os tempos mudaram. Agora, me vejo pensando sobre o futuro muito mais do que antes.

Algumas vezes me vejo sonhando, ganhando na loteria e vivendo o restante dos meus dias no luxo. Sonhos, certo! Em meus momentos mais racionais, contudo, eu me encontro dividido entre excitação e ansiedade. E isto é especialmente verdadeiro quando se refere ao meu trabalho.

Minha excitação está ancorada na crença de que o futuro produzirá muito mais oportunidades para mim (e para você) para avançar, crescer e atingir tudo aquilo que buscamos. Minha ansiedade vem, simplesmente, do medo do desconhecido. E isto vem de uma profunda preocupação de que eu possa não ser capaz de responder às mudanças que estão acontecendo no mundo dos negócios – conceitos como “equipes”, “empowerment”, “re-engenharia” e “diversidade”, para citar alguns. Alguns destes serão fáceis para que eu abrace e implemente. Outros vão demandar muitas mudanças de minha parte e, igualmente, uma grande dose de paciência da parte de outros, incluindo você.

Se eu tenho todas as respostas? Não. Na verdade, normalmente tenho mais perguntas que respostas. Estarei seguindo meu caminho, do mesmo modo que você. Eu tenho, entretanto que ter em mente que o passado se foi: o futuro é tudo que nos resta.

Ansioso sobre o futuro?

ANDE UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

segunda-feira, 22 de março de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 19

Pensar sobre o futuro é normal para todos nós e, quanto mais informações pudermos disponibilizar, mais fácil será para todos.

“Sobre O FUTURO ”...”

... NA VISÃO DO EMPREGADO

Tive um sonho certa noite. Eu estava no banco traseiro de um carro. Você estava dirigindo. E nenhum de nós sabia para que raio de lugar o carro estava se dirigindo, ou se o ele ia continuar rodando. Aquele sonho de certa forma resume minha visão sobre “o futuro” aqui no trabalho.
Quase sempre, como um empregado, sinto que apenas faço parte da corrida. Com certeza, eu faço a minha parte, lavo os vidros, abasteço o tanque. Mas, de onde estou sentado, eu vejo que o volante está em suas mãos. Você pode até não saber mais do que eu a respeito de onde estamos mas, pelo menos, você está dirigindo; você está com a maior parte dos controles.
Como a maioria das pessoas, eu olho para frente com certo medo. Tenho medo da possibilidade de perder mais do que irei ganhar. Eu ainda terei um emprego ou serei capaz de encontrar outro, se as coisas mudarem por aqui? Serei capaz de manter ou melhorar o estilo de vida de que gosto? Haverá felicidade e saúde mais adiante? Serei capaz de lidar com as novas tecnologias e o contínuo aumento de demanda? O gerente tem informações que não estão me repassando? Muitas questões, pouquíssimas respostas...
Eu também olho para frente com muita esperança. Esperança de que meus medos sejam infundados, de que as coisas serão muito melhores do que são agora. Mas somente o tempo, um pouco de sorte e muito trabalho duro dirão realmente o que vai acontecer.
A coisa mais interessante em meu sonho é que você e eu estávamos no mesmo carro, viajando na mesma estrada. Em qualquer lugar que formos, iremos juntos
Dirija bem. E, de vez em quando, desça do carro e
ANDE UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.
Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

domingo, 14 de março de 2010

O Trote Universitário

Vou falar de um assunto que há anos me incomoda: o trote universitário.

Sou do tempo em que o trote era aplicado cortando o cabelo dor rapazes e pintando nas camisas, normalmente brancas, a palavra ‘calouro’.

Hoje o que vemos são cenas de violência e humilhação por parte dos veteranos.

Por que não incentivar os chamados ‘trotes solidários’, convocar os calouros para pintar asilos para idosos ou coisas parecidas que, realmente, tenham uma utilidade e mostrem coisas positivas para os calouros?

Nesta época em que tanto se fala sobre sustentabilidade, ecologia e que se pergunta “Que mundo estamos querendo criar para nossos filhos?”, tomando como base a atitude destes veteranos, eu pergunto aos pais: “Que filhos estamos querendo criar para este mundo?”

Convido os pais e educadores a uma reflexão, pois serão seus filhos e seus alunos os profissionais que serão colocados no mercado de trabalho, com valores completamente invertidos e que podem causar um grande mal à sociedade.

Um forte abraço

segunda-feira, 8 de março de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 18

“Sobre as alegrias do meu trabalho ”...”

... NA VISÃO DO GERENTE

Antes que você presuma que este livro não é mais que um muro de lamentações, deixe-me dar o tom correto. Há muitos aspectos positivos no meu trabalho como gerente. Aqui está uma lista de algumas coisas que fazem com que eu me sinta satisfeito:

  • Fazer um bom trabalho, do qual eu possa me orgulhar e ser reconhecido e agradecido por isso.
  • Ver VOCÊ ser bem sucedido e sentir que eu possa, de alguma forma, ter contribuído para isso.
  • Atingir ou até mesmo antecipar os prazos-limites sem sacrificar a qualidade ou ficar louco com o processo.
  • Descobrir através de outras pessoas que você me acha um gerente decente e, mais importante, uma pessoa decente.
  • Refletir sobre ações passadas e decisões tomadas acreditando que fiz a coisa certa, não importa o quão desconfortável ela tenha sido naquele momento
  • Contribuir – sentindo que as coisas estão acontecendo melhor e de forma diferente por que EU fui envolvido.
  • Atingir um balanceamento adequado entre o meu trabalho e a minha vida pessoal.
  • Ser um portador de boas notícias, tanto ‘para cima’ quanto ‘para baixo’.

Quando o assunto é este, imagino que você sinta a mesma coisa. Sem dúvida você ANDOU UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.

Talvez não sejamos tão diferentes.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

domingo, 28 de fevereiro de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 17

Existe um antigo provérbio que diz: “Arranje um trabalho que você goste e nunca mais terá que trabalhar”. Sabemos que existem altos e baixos no dia-a-dia de trabalho. Que tal procurarmos as coisas boas?

Sobre as alegrias do meu trabalho ”...”

... NA VISÃO DO EMPREGADO

Antes que você presuma que este livro não é mais que um muro de lamentações, deixe-me dar o tom correto. Há muitos aspectos positivos no meu trabalho. Aqui está uma lista de algumas coisas que me dão entusiasmo:

  • Quando faço um bom trabalho, do qual eu possa me orgulhar e ser reconhecido e agradecido por isso
  • Quando posso ter as minhas ideias sobre como melhorar os negócios levadas à sério e eventualmente adotadas. Eu realmente gosto quando você pergunta “O que você pensa?”.
  • Quando você confia na ética e competência do meu trabalho o bastante para não ficar olhando sobre os meus ombros.
  • Quando sou respeitado como um empregado decente e, mais importante, como uma pessoa decente.
  • Quando faço parte de um time no qual todos empurram juntos na mesma direção e cada um se responsabiliza por sua parte do trabalho
  • Quando dou minha contribuição – sentindo que as coisas estão acontecendo melhor e de forma diferente por que EU fui envolvido.
  • Quando atinjo um balanceamento adequado entre o meu trabalho e a minha vida pessoal.

Quando o assunto é este, imagino que você sinta a mesma coisa. Sem dúvida você ANDOU UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.

Talvez não sejamos tão diferentes

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

segunda-feira, 22 de fevereiro de 2010

“Como é que toda vez que me apunhalam pelas costas, minhas digitais estão na faca?”

Comprei este livro há mais ou menos 2 anos, inicialmente, pelo título e pelo autor Jerry B. Harvey, o mesmo do Paradoxo de Abilene, um clássico para quem lida com Treinamento e Desenvolvimento.

Ele define punhalada pelas costas como “uma tentativa de descrédito através de meios sub-reptícios, como insinuações, acusações ou coisas semelhantes”.

Excelente aquisição este livro e me fez compreender que, na imensa maioria das vezes em que fui apunhalado pelas costas, grande parte da culpa foi minha.

A punhalada começa, às vezes, com um aviso sútil ou mesmo com um boato de que ela está a caminho e a vitima em potencial não acredita ou não dá ouvidos ao aviso e continua a vida normalmente. Quando até já havia se esquecido do assunto, ela recebe a punhalada e se diz vitima.

Somos apunhalados pelo nosso desejo de ser aceito e o medo de ser rejeitado por aqueles que tem a intenção de nos apunhalar e, não tomamos medidas para nos proteger.

No meu caso, se tivesse tomado as medidas adequadas, teria evitado 80% das punhaladas que sofri.

Como medidas preventivas, eu sugiro:

a) Ouvir as mensagens ou os sinais apresentados, sem qualquer julgamento e sem emitir opinião;

b) Considerar o que foi dito e avaliar se é possível que a punhalada aconteça da forma como foi avisado ou de outra forma qualquer; e

c)Tomar as medidas de proteção adequadas, seja conversar com as pessoas, seja preparar documentação que dê substância ao seu projeto ou à decisão tomada.

Convido a todos para uma reflexão sobre as vezes que se sentiram apunhalados. Será que poderiam ter evitado? Que lições podem ter aprendido com estas punhaladas? O que pode ser feito para evitar novas punhaladas?

Um forte abraço a todos

Humberto

domingo, 7 de fevereiro de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 16

Será que sabemos dizer não na hora certa e pelos motivos certos? Ou dizemos não por falta de coragem para dizer sim? Vamos pensar um pouco sobre isso

“Sobre dizer não...”

... NA VISÃO DO GERENTE

Uma das palavras mais difíceis de se dizer, em qualquer língua, é “Não”. Algumas vezes, é ainda mais difícil de escutar. Se me dessem escolha, diria SIM o tempo todo. A maioria das pessoas faria o mesmo. Isto faz nos sentirmos bem em apoiar os outros. Mas, tanto eu quanto você sabemos que isto não é realista: nem sempre é a coisa certa a fazer. Alguém tem que, periodicamente, dizer NÃO. Eu também.

Quando você vem a mim com um pedido, uma ideia ou algo mais que você ache importante, você normalmente se dá ao luxo de focar estritamente em sua questão. Eu, por outro lado, estou focado em um quadro maior que tenho de olhar e avaliar. Tenho que fazer perguntas como: Temos recursos para isto? Como isso irá afetar o trabalho a ser feito normalmente e nossas prioridades? Como irá impactar outras pessoas? Isto será coerente com o que tenho feito com outras pessoas? O que acontecerá se todos fizerem o mesmo pedido? E por ai vai... E o que pode ser para você, uma questão simples, para mim, pode ser uma dos muitos pedidos ou outras boas ideias que recebi naquele dia. Você não tem como saber isso, mas eu com certeza tenho. E me sinto mal quando digo NÃO e você deixa a sala desapontado, zangado ou ambos.

Então, por favor, ponha isto em mente: Eu direi SIM todas as vezes em que puder. Certamente não será o tempo todo, mas pode estar certo de que farei o melhor possível para balancear os ‘Sins’ e ‘Nãos’. E eu apreciaria muito que você me desse o benefício da dúvida e assumisse que estou motivado a fazer o que for melhor para todos, por que é verdade, eu estou. Isto inclui dizer NÃO para outra pessoa, quando o pedido não for justo para você.

Não gosta da palavra NÃO? Tente ...

ANDAR UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult.

domingo, 31 de janeiro de 2010

Halitose, Flatulência e Caspa Social

Conforme o combinado no último post, vamos falar mais um pouco sobre Inteligência Social, mais especificamente sobre o conceito de 'Halitose, Flatulência e Caspa Social’ formulado por Albrecht.

Halitose Social

Segundo Albrecht, Halitose Social é um tipo de comportamento em que as pessoas abordam você sem sua permissão e o tratam como uma peça de mobília. Ele identificou alguns tipos interessantes. Um deles são as pessoas que têm apenas uma história e insistem em contá-la continuamente. Guardadas as devidas proporções, é como o pessoal de telemarketing que dispara a falar, tão logo você atende o telefone, sem qualquer chance de interrupção. Da mesma forma que uma cadeira, o ouvinte dessas pessoas permanece calado.

Flatulência Social

Segundo o consultor organizacional Edward Hanpton (deixo Albrecht de lado aqui, porque o conceito formulado por ele usa termos menos elegantes), "Algumas pessoas têm o dom de dizer coisas tão impróprias, deselegantes ou rudes, demonstrando tão pouca apreciação pelo contexto imediato que parecem sofrer de flatulência social".

São aquelas pessoas que costumo chamar "Sem Noção", pessoas que chegam sorrindo, contando piada e falando alto em um enterro.

Caspa Social

Albrecht considera 'caspa social' um padrão pelo qual o individuo impõe, egoisticamente, seus interesses aos outros, sem se importar com o que os outros acham. São aquelas pessoas que ligam o som do carro a toda altura, sem pensar em quem está em volta, pessoas que que não só atendem o celular como falam durante a missa ou um culto religioso. Do ponto de vista empresarial, são aqueles colegas que chegam em sua sala, sem avisar e sem serem convidados, sentam-se e começam a falar de suas necessidades ou outro assunto qualquer, sem se preocupar com a sua disponibilidade.

Caracterizados estes três comportamentos, convido o leitor a relatar situações que possam se enquadrar em cada um deles, compartilhando para que possamos nos prevenir.

Abraços

Humberto

domingo, 24 de janeiro de 2010

FALANDO UM POUCO DE INTELIGÊNCIA SOCIAL

O Psicólogo Howard Gardner pesquisou e difundiu bastante o conceito de Inteligências Múltiplas, das quais faz parte a Inteligência Social.

Daniel Goleman, outro estudioso, fala em ser inteligente não apenas a respeito, mas em nossos relacionamentos.
Em seu livro Inteligência Social, Karl Albrecht define Inteligência Social como a habilidade de se relacionar com as outras pessoas e conseguir que elas cooperem com você.
Este conceito pode parecer tanto um pouco restritivo quanto manipulativo. Porém, a ideia não é iniciar um debate acadêmico sobre o assunto. Por isso, vamos focar no ponto-de-vista positivo do conceito.
Olhando sob este prisma podemos observar o assunto em atitudes, tanto nossas quanto das outras pessoas, classificando-as como Tóxicas ou Salutares.
Atitudes Tóxicas fazem com que os outros se sintam desvalorizados, incapazes, intimidados, enfurecidos, frustrados ou culpados. O oposto disto são as Atitudes Salutares, que fazem com as pessoas se sintam bem, sob um ou mais aspectos.
O que me chama à atenção é o fato de que a maioria das pessoas que tem atitudes tóxicas ou não tem consciência disso ou acham que o que fazem é normal.
Por exemplo, semana passada eu ia me encaminhando a uma fila para comprar pão, quando um senhor de aparentemente 60 a 65 anos desce do carro e anda apressadamente, passando à minha frente como se eu não existisse.
Neste sábado, minha esposa estava na locadora de vídeo com uma amiga quando viu o título que estavam procurando, falou para a amiga e, quando se dirigiram para a prateleira, uma mulher que a tinha ouvido também exclamou ("ah era o que eu estava procurando, nem tinha visto"), foi lá e pegou o DVD sem sequer perguntar se minha esposa queria. Era a última cópia.
Estes e outros tipos de atitudes são descritos por Albercht em seu livro como, Halitose, Flatulência e Caspa Social. Trataremos eles em no próximo post.
Por enquanto convido o leitor a refletir sobre as atitudes tóxicas que tomamos em nosso dia-a-dia.


Abraços

Humberto

Este assunto foi tema de um CBN Debate, com link no blog

domingo, 17 de janeiro de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com os meus sapatos – parte 15

Os Gerentes tem sempre o costume de cobrar lealdade no emprego mas será que as ações tomadas pelas empresas geram este sentimento de lealdade?

“Sobre lealdade e segurança no emprego”...”

... NA VISÃO DO EMPREGADO

Costumava ser assim: Se você trabalhasse duro, não se metesse onde não fosse chamado e fosse leal à empresa, seu emprego estava garantido para o resto da vida ou, pelo menos, até quando você o quisesse. Agora não mais! Eu leio os jornais e assisto o noticiário da noite. Vejo uma quantidade grande de evidências de que “segurança no emprego” tornou-se coisa do passado. As “garantias” que nossos pais e avós desfrutaram (ou pelo menos pensaram que desfrutaram) estão desaparecendo. E isso é “aterrorizante”. Prega peças em minha mente. Sinto-me como se estivesse correndo muito e amedrontado o tempo todo.
Quando ouço termos como “reestruturação” “reengenharia” “fusão” “venda do controle acionário” “downsizing”, etc, não posso deixar de imaginar se acontecerá por aqui. Preocupo-me de que maneira poderá me afetar. Isto é natural, sou um ser humano. E, francamente, é uma coisa horrível estar com isso passando pela sua cabeça. Tento não pensar no assunto e apenas fazer meu trabalho, mas é difícil.
Eu aposto que você compartilha de muitos dos meus medos, É obvio que os gerentes não são mais imunes às mudanças de rumos que os empregados. Eu espero que você seja tão sensível às minhas preocupações quanto espera que os outros sejam com as suas.
Se há momentos em que você espera que eu seja mais leal a você e à empresa, por favor, compreenda que estou lutando para entender o que “lealdade” significa no atual mundo de negócios. Como você, estou buscando algum grau de estabilidade - algo em que possa me apoiar – no que parecem ser tempos de instabilidade.
E, se você encontrar alguma maneira de me assegurar que o trabalho duro vale à pena, eu realmente apreciaria. Está ficando muito difícil de acreditar. Mas eu quero acreditar.
Entenda meus receios
ANDE UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.
Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult

domingo, 10 de janeiro de 2010

Walk Awhile in My Shoes – Ande um pouco com meus sapatos – parte 14

Todos temos problemas pessoais e, para nós, são os mais importantes do mundo. Será que não deveríamos considerar que outros também têm?

“Sobre Problemas Pessoais...”

... NA VISÃO DO GERENTE

A maioria das coisas na vida são mais fáceis de pensar e dizer do que fazer. É o caso da crença comum de que de que “os problemas pessoais devem ser deixados e casa e não levados ao trabalho.” Eu sei que às vezes é difícil para você agir assim. Só não estou certo de que você saiba que é difícil para mim também.

Quando você vem para o trabalho trazendo o excesso de bagagem da família, questões de relacionamento ou, talvez, problemas de saúde ou financeiros, provavelmente espera um pouco de sensibilidade e consideração de minha parte – especialmente se você conquistou esta consideração normalmente, através de um bom e sólido desempenho. Você está certo em esperar isto. E eu tentarei ser o mais sensível que puder, à medida que estes problemas não se tornem ocorrências diárias. Mas o real desafio para mim é demonstrar preocupação com você quando estou mergulhado nos mesmos problemas e fazendo o melhor que posso para não deixar que isto afete o meu trabalho.

Veja, problemas pessoais não vão embora quando você assume o cargo de gerente. De fato, é justamente o oposto. Você acaba tendo mais coisas com que se preocupar, mais coisas que potencialmente deixarão você “para baixo”. E saber que ninguém me forçou a assumir este trabalho, não minimiza minhas preocupações em nada.

O que você acha de mostrar um pouco de sensibilidade para comigo? Quando se trata de problemas pessoais, meus sapatos pesam 1 tonelada. Tente....

ANDAR UM POUCO COM OS MEUS SAPATOS.

Baseado no livro Walk Awhile in my Shoes, traduzido e adaptado com permissão exclusiva da Performance Systems Corporation para a Bahia Consult.