terça-feira, 6 de dezembro de 2011

Algumas reflexões sobre “liderança”

Depois de muito tempo sem aparecer (não por falta de assunto mas por falta de tempo de coloca-lós no papel ou, melhor, na tela), resolvi compartilhar algumas reflexões sobre a “liderança”.

Por que coloquei o “liderança” entre aspas e em minúsculo? Pelo simples fato de me referir àquela que é de alguma forma imposta. Em algum momento de sua trajetória profissional este “líder”, de alguma forma, fez por merecer a sua promoção, mesmo que por escassez de outros candidatos ao posto. Mas no que evoluiu? Em nada.

Imagine que este “líder” trabalhe como responsável pela área industrial de uma fábrica e lhe seja dada a chance de fazer uma revolução na produtividade da área de fábrica, mesmo que esta chance tenha sido oferecida em caráter mandatório pela matriz. O que você faria em seu lugar?

Direi o que eu faria: me empenharia bastante para tornar a minha área um modelo de referência, em comparação com as demais fábricas do grupo. Colocaria alguém de minha confiança e que fosse muito competente para conduzir a operação do projeto; e contrataria consultores experientes e que já tenham apresentado resultados, para me ajudar no processo.

Reuniria todas as pessoas que estivessem ligadas direta ou indiretamente a mim, em uma reunião rápida e diria quais os objetivos a serem perseguidos e que o meu apoio ao processo seria irrestrito. Reforçaria este comentário para meus subordinados diretos e pediria a eles que me ajudassem, engajando-se diretamente nas atividades necessárias.

Agora vamos à vida real

O que realmente aconteceu durante quase dois anos de trabalho: só foram feitas duas reuniões envolvendo o responsável operacional e a consultoria, mesmo assim sem qualquer demonstração de entusiasmo.

Na grande maioria dos eventos em que grupos da área de fábrica trabalhavam em melhorias, ao final das apresentações, quando muito era dito “obrigado”, sem se esboçar qualquer tipo de emoção ou entusiasmo.

O “líder” disse em público que apoiava o programa e, ao mesmo tempo, enviava peças-chave para uma outra filial, durante dois meses e, no retorno, dizia ao funcionário: – Nada de pensar em melhorias, vamos nos concentrar no dia-a-dia.

Os resultados após a implantação do programa foram muito bons e já cobriam com folga os investimentos feitos, inclusive com o pagamento da consultoria.

No dia-a-dia, o pessoal de fabricação era tratado com um rigor excessivo, mas até já estava acostumado (o que é péssimo). A parte mais “engraçada” eram os prazos de entrega. O “líder” cobrava um determinado prazo, absolutamente impossível de ser cumprido (pois, muitas vezes, dependia-se de materiais de terceiros que estavam programados para chegar em data posterior à prometida para ele). Quando perguntávamos ao líderes de área o que fariam para cumprir, eles respondiam: – Não vamos cumprir e já tenho aqui as desculpas para apresentar por não ter cumprido o prazo que prometemos.

Seria cômico se não fosse trágico.

Menos de uma semana depois de o patrocinador do programa ter saído da matriz, o contrato com a consultoria é cancelado, sumariamente, sem mesmo uma reunião de comunicação oficial.

Leitores, não pensem que o que conto é um fato isolado. Citei apenas uma das muitas histórias que temos vivenciado em nossos trabalhos de consultoria e treinamento junto às empresas. O pior de tudo é que estas empresas são rentáveis, mas acreditamos que seriam muito mais caso a gestão fosse outra mas. Ficam algumas questões para discutirmos:

“Será que a maioria das teorias de administração está errada? Que tratar bem as pessoas não dá resultado, saber e negociar prazos de fabricação exequíveis não fica bem para os clientes e é melhor pedir desculpas pelo atraso?”

Mesmo com o exemplo de empresas que fazem sucesso, muito sucesso, tratando bem os seus colaboradores, clientes e fornecedores, outras teimam em continuar medíocres.

Espero que tenha sido uma boa leitura depois de muito tempo de ausência.

Humberto Souza

 

 

sábado, 16 de abril de 2011

Uma reflexão sobre Treinamento

Dois dias depois da inauguração da Disneylândia, em 13 de julho de 1955, Walt Disney chamou a seu escritório o vice-presidente do elenco. Normalmente o mais calmo dos indivíduos, Disney estava tão contrariado com uma situação na Ilha de Tom Sawyer que ele enxotou todos para fora do seu escritório, com exceção do executivo do elenco, e fechou a porta, uma atitude que não era característica de Walt Disney.

A causa imediata da agitação de Disney era o comportamento do menino contratado para fazer Tom Sawyer. O ruivo e sardento menino de 12 anos, que parecia muito com o fictício aluno do Missouri, aparentemente tinha lido o romance de Mark Twain e estava fazendo todo o possível para imitar o desordeiro Tom: ele estava procurando briga de verdade com outros meninos que visitavam a ilha!

Era uma questão delicada, uma vez que o próprio Walt havia sugerido para o trabalho o menino, que antes era um mensageiro do seu escritório. O vice-presidente, acatando a sugestão do chefe, havia na mesma hora contratado o jovem. Agora o executivo estava dizendo a Disney: ‘O garoto está surrando seus hóspedes. Temos de demiti-lo’.

Mas a resposta de Walt, às portas fechadas, pegou de surpresa o vice-presidente. O chefe estava transtornado, sem dúvida, mas a sua ira se dirigia ao executivo, por ter deixado de treinar o menino para que realizasse o ‘bom show’. O menino estava apenas tentando fazer o seu trabalho da melhor maneira que sabia, argumentou Walt. A falha era da administração da Disney, por não se certificar que o menino entendeu o que se esperava dele.

(Trecho extraído de O Estilo Disney, Bill Capodagli e Lynn Jackson)

Esta história pode nos levar a diversas reflexões:

- Quantos são os Presidentes de Empresas que Realmente se preocupam em treinar as pessoas antes que elas assumam as funções que devem desempenhar?

- Por que a maioria dos executivos pensa como o vice-presidente, há 55 anos atrás? “Não está fazendo certo – temos que demitir”.

- Qual o custo de “Não Treinar” em comparação com o custo de “Treinar”, para os resultados da organização?

- Quantas são as empresas que se preocupam verdadeiramente em investir em treinamento?

Esta semana coloquei este texto (resumido) no meu Twitter: “Perguntaram ao Presidente de uma Grande Empresa que estava investindo uma quantia e tempo razoáveis em programas de treinamento para os funcionários: – O Sr. não tem receio de treinar os funcionários e eles irem embora da empresa? Ele respondeu -  E se não treinar e eles ficarem?

Vamos dar ao treinamento a importância que ele merece, nem mais nem menos.

Como viram, fiz várias perguntas e não dei nenhuma resposta. Pensem, reflitam, comentem!

Boa Páscoa a todos

Humberto Souza

domingo, 6 de março de 2011

Uma pausa para o Carnaval

No início dos anos 80, aconteceu um fato fantástico no Carnaval de Salvador, final da tarde e início da noite. Descendo a Av. Sete de Setembro, eu estava acompanhando o Trio Elétrico de Armandinho, Dodô e Osmar e, obviamente, fazendo jus à frase do ilustre baiano Caetano Veloso, “Atrás do Trio Elétrico só não vai quem já morreu”

De repente, quase ao chegar à Praça Castro Alves, o trio parou de tocar, para surpresa dos milhares de foliões ali presentes. Foi quando notei que, descendo a Rua Chile, também muito próximo à Praça, estava o Trio dos Novos Baianos, capitaneado por Moraes Moreira.

Naquele tempo, não existia o celular e eles se comunicaram por sinais. Deram um acorde conjunto e começaram, ao mesmo tempo a tocar “Chão da Praça”, música que começa muito lenta mas depois, não deixa mais ninguém parado.

Se fecho os olhos, lembro-me nitidamente da emoção que senti enquanto pulava junto às milhares de pessoas que lotavam a Praça Castro Alves. Bons tempos, aqueles.

Este ano, Moraes quer reeditar o encontro de trios junto com a Banda Eva e espero que consiga fazer também com o Trio de Armandinho. Será a volta do carnaval baiano aos meus tempos de folião, e saibam que parei de brincar carnaval há 29 anos.

Para quem não conhece a música deixo um link do carnaval do ano passado. http://www.youtube.com/watch?v=d5LtLrr2JxA&feature=related

Abraços e bom carnaval a todos

quinta-feira, 3 de março de 2011

Coaching, uma técnica Milenar II

Dando continuidade ao assunto iniciado no post anterior, vamos buscar esclarecer algumas diferenças entre coaching e outras técnicas “similares”. Vamos dizer o que Coaching não é:

  • Aconselhamento

Como o próprio nome indica, refere-se ao ato de aconselhar, orientar, o que, de maneira alguma, é o propósito do Coaching. O Coaching não aconselha: instiga o Coachee a encontrar suas próprias soluções. Isto não significa que eventualmente o Coach não possa aconselhar, como querem os puristas, mas isso só deve ocorrer muito eventualmente.

  • Consultoria

Muito embora o Consultor desempenhe o trabalho de Coach, o Coach não deve desempenhar o papel de Consultor, pois este deve estar focado em estudar o assunto, sugerir alternativas e linhas de ação, em 90% dos casos, para “pessoas jurídicas” e não para “pessoas físicas”. Ao Coach, cabe o papel de “perguntar”, de ajudar a buscar soluções. Ele não não deve sugerir linhas de ação: estas linhas tem que ser descobertas pelo Coachee.

  • Terapia

Esta é uma das diferenças mais importantes, pois a terapia trata do passado e de questões não resolvidas, enquanto o foco do Coaching é o presente e o futuro, a busca de metas e resultados. Além disso, para ser terapeuta tem que ter uma formação específica em Psicologia, o que não é o caso do Coach. Um alerta: se o Coach for um psicólogo e notar que, por alguma razão, o Coachee tenha necessidade de um acompanhamento terapêutico, ele deve indicar para outro profissional, não deve assumir dois papeis.

  • Treinamento

Treinamento é um processo de aprendizagem, utilizado para ensinar alguma técnica ou mesmo fazer com que seja praticada uma nova habilidade. Tem um foco grande também na transferência de informações que podem ou não vir a se transformar em conhecimento. O Coaching trabalha com o desenvolvimento do potencial da pessoa para aplicação e obtenção de resultados futuros. O Coachee tem as respostas, só precisa ser estimulado.

  • Mentoring

O Mentoring, normalmente está alicerçado no conhecimento e sabedoria do mentor sobre um determinado tema. Ele é entendido como a “transferência  de sabedoria”, se é que é possível transferir sabedoria. Em empresas, os Mentores são pessoas mais experientes que orientam os mais novos sobre os caminhos a serem seguidos. O coaching não está preso à sabedoria ou do conhecimento do Coach sobre o assunto: ele tem que ter habilidade em fazer as perguntas certas

Para quem quiser ler mais sobre este tema, recomendo o livro Coaching Executivo de Rosa R. Krausz.

Um forte abraço a todos!

 

quinta-feira, 10 de fevereiro de 2011

Coaching, uma técnica Milenar

A discussão começa com a origem da palavra, que muitos atribuem a COCHE, uma espécie de carruagem no século XIX usada para transportar as pessoas de um lugar a outro, outros atribuem a Treinador, Coache e, recentemente, vi uma que me pareceu bastante interessante origina-se da palavra inglesa COAX, cujo significado é: influenciar, persuadir com palavras e me parece a que mais se aproxima do verdadeiro significado de COACHING.

E sua origem milenar, remonta a Grécia, no século V antes de Cristo, quando nasceu Sócrates, o filósofo que só fazia perguntas, sem dar nenhuma resposta e, ele chamou esta técnica de Maiêutica, que significava o trabalho de parto, que era a atividade de sua mãe.

Dois pontos muito interessantes da abordagem socrática:

- Ele se inspirava em uma inscrição do oráculo de Delfos, erguido em homenagem ao deus Apolo que dizia: Conhece-te a ti mesmo;

A outra referia-se a ele mesmo: Só sei que nada sei.

Com base no que acreditava, ele vivia, não somente buscando conhecer a si mesmo, como também ajudando os outros a se descobrirem. Esta é a base do processo de Coaching, ajudar o seu cliente a desenvolver seu processo interior e, para fazer isso, o Coach não precisa saber as respostas e sim, saber perguntar.

Para quem quiser se aprofundar um pouco mais sobre o pensamento socrático, além das obras clássicas, eu recomendo um livro: À maneira de Sócrates de Roland Gross, Editora Best Seller.

Mais uma curiosidade, alguém sabe por que Sócrates nunca escreveu uma linha sequer? No próximo post eu respondo.

Divirtam-se

segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

Recursos Humanos para quem não é da área

Conforme combinado, ai vai um tema muito importante e, muitas vezes, negligenciado

CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE DESLIGAMENTO

Este texto, tem como objetivo esclarecer, orientar e amenizar os reflexos decorrentes do desligamento de pessoal. Sabemos que, cada caso é um caso e, dizem respeito a cada funcionário desligado, contudo, pode servir como ajuda para evitar situações desagradáveis.

1. O QUE LEVA A EMPRESA A DEMITIR FUNCIONÁRIOS?

Aparentemente, o desligamento de um empregado pode ser consequência direta de dois fatores primordiais:

A) Desempenho da Empresa - redução de quadro.

B) Desempenho do Empregado - incompetência, incompatibilidade ou divergências.

Porém, muitas vezes, de forma implícita, são outros os fatores que ocasionam tal demissão, e não são divulgados abertamente e, alguns deles estão enumerados no item B.

A) Desempenho da Empresa:

· Reestruturação física e/ou organizacional;

· Necessidade de mudança da Cultura Organizacional.

B) Desempenho do Empregado:

· Desempenho da equipe em relação aos objetivos da empresa;

· Desempenho individual em relação aos objetivos da empresa;

· Deficiência do processo seletivo;

· Deficiência no acompanhamento do período de experiência;

· Relacionamento Chefia / Empregado;

· Relacionamento Empregado / Equipe;

· Inadaptação à Cultura da organização;

· Inadequação à função; e

· Relações de Poder.

2.O ROMPIMENTO DA RELAÇÃO DE TRABALHO:

O rompimento da relação de trabalho não se limita somente a uma rescisão contratual. A situação de desligamento se caracteriza pelo rompimento de vínculos emocionais, que podem refletir tanto no indivíduo quanto no ambiente de trabalho. Sentimentos de frustração, fracasso, ressentimento, raiva, entre outros, brotam do indivíduo, por ocasião da dispensa "imotivada", assim como insegurança, desconfiança e desconforto afetam a organização e o clima no ambiente de trabalho.

Por mais que o risco de uma demissão esteja sempre presente, poucas pessoas estão preparadas para ela. A prática tem mostrado que quanto melhor elaborado o Processo de Desligamento, menos traumático será para a empresa e o empregado.

3. O PROCESSO DE DESLIGAMENTO

De modo a facilitarmos a assimilação e análise do assunto, estaremos subdividindo-o em etapas, que podem ser traduzidas por:

Antes, durante e depois.

3.1 ANTES (Preparação)

Como a decisão de demitir é "quase" sempre desagradável, torna-se fundamental a elaboração de um planejamento adequado, de modo a minimizarmos os traumas decorrentes do processo.

A) Deve-se esgotar todas as alternativas, inclusive a possibilidade de movimentação interna, para outra área, para certificar-se que a demissão é a única opção;

B) Deve ser feito um diagnóstico de desempenho individual dos membros da equipe, a fim de avaliar a capacidade do grupo em absorver as atividades do empregado a ser desligado;

C) Deve ser analisada a inexistência de qualquer impedimento legal para a dispensa do empregado - estabilidade proveniente da CIPA, gestante ou outro previsto em Lei ou Convenção Coletiva;

D) Identificar todas as informações que possam ser úteis ao empregado:

· Relacionar os pontos fortes e suas necessidades de melhoria visando orientá-lo para a sua carreira;

· Identificar empresas que oferecem uma maior probabilidade de recolocação (considerar formação e experiência);

· Sugerir itens relevantes a serem mencionados na preparação de um Currículo;

· Para níveis de Gerência ou Chefia, relacionar empresas de consultoria que trabalhem com recolocação de executivos;

· Imaginar os tipos de perguntas que poderiam ser feitas pelo empregado, bem como as suas respostas. Ex.:

– Por que eu e não outra pessoa?

– O que você tem contra mim?

– Quais os reais motivos da minha demissão?

– Existe a possibilidade de retornar a empresa?

– O que será dito aos meus colegas de trabalho?

E) Antes de definir a data da comunicação do desligamento, leve em consideração os seguintes aspectos:

· A data escolhida deve estar dentro do prazo permitido para se processar a folha de pagamento;

· Deve-se evitar a comunicação em datas comemorativas (aniversário, natal etc.)

· Procurar efetuar a comunicação no início da semana, evitando sextas-feiras, vésperas de feriados etc.;

· Reserve um tempo especifico para conduzir o desligamento, de modo a evitar que este processo seja prejudicado por outras atividades

· Procure encontrar um local adequado, onde seja possível evitar interrupções

· Caso o desligamento envolva mais que um empregado, procure fazer todos os desligamentos no espaço de tempo o mais curto possível de modo a evitar um clima tenso na área.

F) Identifique maneiras de monitorar o grupo de trabalho, após o desligamento, de modo a garantir um clima adequado;

G) Planeje a comunicação ao grupo remanescente acerca das razões pelas quais a decisão foi tomada.

3.2 O DURANTE (A condução)

A) Seja objetivo e explique detalhadamente os motivos pelos quais o empregado esta sendo desligado;

B) Procure orientar o empregado em relação à continuidade da sua carreira, tendo como base as informações obtidas na etapa de preparação;

C) Coloque à disposição do empregado, informações práticas que foram levantadas anteriormente: preparação do currículo, relação de empresas, órgãos de recolocação etc.;

D) Esteja disponível a ouvir as colocações do empregado, incluindo as críticas negativas;

E) Procure seguir sempre esta regra: TRATE AS PESSOAS DA MESMA MANEIRA QUE VOCÊ GOSTARIA DE SER TRATADO SE ESTIVESSE NA MESMA SITUAÇÃO, pois, apesar do respeito ao empregado dever ser uma constante em todas as situações, este RESPEITO assume um papel maior no momento em que o empregado estiver sendo desligado;

F) Esteja preparado para uma conversa franca e objetiva e, se questionado, reafirme que a decisão do seu desligamento é final - não levante expectativas que ela possa ser revertida;

G) Procure não se envolver emocionalmente ou dar a impressão que não aprecia o empregado, pois, neste momento, embora seja sua a responsabilidade pela decisão, você estará também atendendo a uma necessidade da organização;

H) Não dê ao empregado um TEMPO MÁXIMO para que ele deixe a empresa, trate-o com respeito;

I) Quando em dúvida, pense como se sentiria se estivesse na mesma situação.

3.3 O DEPOIS

A) Após haver recebido o feedback do empregado demitido, fazer uma reflexão sobre ações que você poderia ter tomado para evitar a saída do empregado, bem como fazer uma auto-avaliação sobre a melhor maneira de proceder por ocasião de outro desligamento;

B) Comunicar objetivamente ao grupo envolvido, as razões pelas quais aquele empregado foi desligado. Não dê ao empregado uma justificativa e outra para o grupo;

C) Coloque-se à disposição para possíveis questionamentos do grupo;

D) Se o empregado foi demitido por justa causa, o incidente deve ser mencionado de uma maneira concisa e imparcial, evitando ofender a reputação do mesmo, preferencialmente, não mencionar a justa causa;

E) Caso o corte tenha envolvido um número maior de empregados, o grupo deve ser esclarecido sobre situação e deve ter a certeza de que não está sendo omitida nenhuma informação relevante;

CONCLUSÃO

O Processo de desligamento é traumático, tanto para quem desliga quanto para quem esta sendo desligado e, muitos outros aspectos podem ser adicionados a este artigo.

Não há preparação que elimine a "Sensação de Perda" do empregado.

Os reflexos provenientes de uma demissão não podem ser neutralizados, porém, podem ser minimizados através de uma condução adequada do processo, beneficiando todas as partes envolvidas e contribuindo para a otimização de uma relação "GANHA-GANHA".

segunda-feira, 10 de janeiro de 2011

Recursos Humanos para quem não é da área

Depois de um período de descanso, voltamos a falar sobre esse importante assunto na Gestão de Pessoas

Relações Trabalhistas – O que ocorre no dia a dia parte III

6) Medidas Disciplinares

Este, com certeza, deve ser sempre o último recurso. Por tudo que foi dito anteriormente, onde existe a lealdade, o comprometimento, a interação e o diálogo não deve haver necessidade de medidas disciplinares.

De qualquer maneira, podemos encarar as medidas disciplinares não como meramente punitivas, e sim como uma correção de rumo.

É importante também que a sua aplicação seja feita em local reservado, evitando o constrangimento de quem recebe a punição.

Outro fator que devemos também considerar é que, apesar do processo não conduzir a constrangimentos, se o problema que ocasionou a punição vinha afetando o grupo de trabalho, a ação deve ser percebida pela equipe, de modo a elevar o moral e desestimar comportamentos não desejáveis.

Com relação aos aspectos legais, existe uma certa gradação na aplicação de punições. Contudo, a depender da gravidade do fato, a ordem não necessariamente precisa ser seguida, cabendo uma análise por parte de quem vai aplicar a punição.

1. Orientação Verbal;

2. Orientação escrita

3. Advertência escrita;

4. Suspensão (o número de dias depende da gravidade do fato)

5. Desligamento (com ou sem justa causa)

Os itens 4 e 5 merecem uma análise mais profunda, pois é preciso verificar o grau de risco que a organização corre ao aplica-los, dependendo, principalmente, do local onde o empregado esteja trabalhando; além disso, pode desestimular outros que queiram ser desligados, recebendo todas as verbas rescisórias, de cometer o mesmo tipo de falta.

O artigo 482 da CLT, elenca os motivos para rescisão de contrato de trabalho por justa causa:

a) ato de improbidade;

b) incontinência de conduta ou mau procedimento;

c) negociação habitual por conta própria ou alheia sem permissão do empregador e quando constituir ato de concorrência à empresa para a qual trabalha o empregado, ou for prejudicial ao serviço;

d) condenação criminal do empregado, passada em julgado, caso não tenha havido suspensão da pena;

e) desídia no desempenho das respectivas funções;

f) embriaguez habitual ou em serviço (existem jurisprudências que estão considerando embriaguez como doença);

g) violação de segredo da empresa;

h) ato de indisciplina ou insubordinação;

i) abandono de emprego (mais de 30 dias)

j) ato lesivo da honra ou da boa fama, praticado no serviço contra qualquer pessoa, ou ofensas físicas, nas mesmas condições, salvo em caso de defesa própria ou de outrem;

k) ato lesivo da honra e boa fama ou ofensas físicas praticadas contra o empregador e superiores hierárquicos, salvo em caso de legítima defesa, própria ou de outrem;

l) prática constante de jogos de azar.

Temos ainda o artigo 158 da CLT, que trata de Equipamentos de Proteção individual e O 508, que é exclusivo para bancários, por falta contumaz de pagamento de dívidas.

Outro fator extremamente importante é o tempo entre a falta cometida e a aplicação da punição: a aplicação da punição deve guardar um certo imediatismo em relação à falta cometida, sob pena de se presumir um perdão tácito.

Como já dissemos, este realmente deve ser o último recurso, pois desligar um empregado não deve ser prazeroso para ninguém. Contudo, caso seja inevitável, por qualquer que seja o motivo, vamos buscar amenizar esta situação, através do material, CONSIDERAÇÕES SOBRE O PROCESSO DE DESLIGAMENTO, que será publicado em breve.