segunda-feira, 31 de dezembro de 2012

“Venha a nós... e, ao vosso reino, nada?”

Não, este não é um post com cunho religioso (até porque a oração estaria errada): é, na verdade, uma reflexão a respeito da prática de networking que muitas pessoas acabam desvirtuando, conforme percebi ao longo de minha atuação como gestor e mesmo antes, quando trabalhava como executivo dentro de empresas.

Dentro de uma empresa, temos a oportunidade de conhecer uma infinidade de pessoas, às vezes em todos os níveis hierárquicos; com algumas, o relacionamento profissional é mais próximo, com outras, nem tanto, mas não deixa de ser um contato. Independentemente da proximidade, conhecer pessoas dentro de uma empresa pode abrir portas no futuro, seja para você ou para outros (a famosa "indicação").

Já ouvi (e vivenciei) casos em que as pessoas simplesmente só entravam em contato quando precisavam de indicação – quando já saíram ou pretendem sair do emprego –, mesmo depois de meses ou anos sem dar notícia. Normalmente iniciam a conversa como se esse tempo, sem contato, simplesmente não existisse ("como andam as coisas? Seu telefone continua o mesmo? Ainda está trabalhando na área?") e, em seguida, perguntam se podem mandar o currículo para que você possa repassar para seus contatos. Esse tipo de situação, inclusive, acontece com pessoas de todos os escalões (diretivo, gerencial e operacional).

Mesmo sabendo que elas também poderiam ter ajudado você, essas pessoas escolhem aparecer só quando elas precisam – como se networking fosse uma via de mão única. Há vezes em que, com seu apoio, elas conseguem um emprego, mas não dão retorno – você acaba sabendo por meio de terceiros.

Algumas pessoas podem argumentar ou perguntar "e você, faz contato com estas pessoas?" A minha resposta é "sim", na grande maioria dos casos, seja indicando livros, mandando arquivos de sites interessantes ou mesmo falando de futebol, sempre com muito cuidado para que o meu contato não seja entendido como propaganda pessoal ou de meus serviços profissionais. Se não há resposta, não fico insistindo.

Dito isso, talvez fique mais claro o título deste post: Por que sempre buscamos coisas para NÓS e nos esquecemos de compartilhar coisas boas com os outros? Não estou falando somente de oportunidades de trabalho, estou falando de filmes, artigos, etc.

Há pouco tempo ouvi uma frase interessante: "Não transforme seu NETWORKING em NOTWORKING". Não procure as pessoas somente quando está precisando delas, veja também como pode contribuir.

Para quem quer iniciar 2013 com novos paradigmas, vale a reflexão.

Feliz 2013!

sábado, 15 de dezembro de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 18

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Falhar em expressar gratidão”

Existe uma expressão mágica que tem um incrível poder: “Muito obrigado(a)”. Ela não apenas é agradável aos nossos ouvidos, mas também nos ajuda a evitar problemas.

Da mesma forma que pedir desculpas, agradecer tem um efeito altamente positivo nas relações interpessoais. É algo que você pode dizer, de maneira positiva, sem qualquer risco de chatear o seu interlocutor. Existe uma regra de ouro: Se não sabe o que dizer, diga apenas “Muito Obrigado”.

Pense nisso: se alguém faz um comentário qualquer, dirigido a você, na pior hipótese você não aprenderá nada de novo, mas jamais “perderá” o que já sabia, portanto, diga “muito obrigado”, e lembre-se de que ele está tentando ajudar.

Reflita um pouco: alguma vez alguém deu a você uma sugestão e você respondeu de imediato “não estou bem certo se isso irá funcionar”? Ao dizer isso, você está dizendo a seu interlocutor “você está errado!”.

Como chefe, sua melhor resposta deveria ser “muito obrigado, eu não tinha pensado sobre este ângulo, ainda”. Este simples comentário encorajará a pessoa a continuar dando sugestões, enquanto o outro, a se calar.

Dizer “por favor” e “muito obrigado” é regra básica de etiqueta que pode e deve ser sempre seguida, seja você chefe ou não. Se for chefe, aliás, é mandatório.

Um fato corriqueiro que acontece comigo quando: vou comprar pão e, quando chega a minha vez na fila e a tendente pergunta o que vou querer, sempre digo “boa tarde, por favor, gostaria de 10 pães bem branquinhos”. Na mesma hora ela sorri e, quando me entrega os pães eu sempre digo: “Muito Obrigado”!

Será que estamos agradecendo a quem nos dá alguma sugestão, ou faz algo por nós?

Reflita!

sexta-feira, 30 de novembro de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 17

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Não ouvir”

Tanto em nossa vida pessoal quanto na profissional, não prestar atenção à outra pessoa é um ato considerado extremamente rude.

Quando você não presta atenção ao outro, está mandando as seguintes mensagens:

· Eu não me importo com você

· Eu não entendo você

· Você está errado

· Você não é uma pessoa inteligente

· Você está me fazendo perder tempo

Muitas vezes as pessoas podem não notar, em um primeiro momento, que você não está prestando atenção, até o exato momento em que você começa a demonstrar impaciência.

No ambiente de trabalho, em reuniões ou em apresentações, as pessoas, independente do nível, começam a olhar para o relógio.

Não sei se já passaram pela situação de estar fazendo uma apresentação e alguém, mais sênior ficar o tempo todo dizendo: - próximo slide, assim que você tenha terminado de falar.

Muitas vezes não é por “falta de educação” e sim por já termos entendido a mensagem e, nos esquecermos de que as outras poessoas podem não ser tão “brilhantes ou inteligentes” quanto nós.

Proponho um exercício, todas as vezes que já souber o assunto da apresentação, pergunte-se: - Como era quando eu não sabia? Isso não é válido somente para apresentações e sim para qualquer dialogo.

Vamos parar de revirar os olhos, procurar outras distrações e tamborilar os dedos impacientemente. Sendo rudes e demonstrando desrespeito não tornaremos melhor o nosso ambiente.

Vamos encorajar as pessoas a darem ideias, a se esforçarem mais!

Boa reflexão!

domingo, 26 de agosto de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 16

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Recusar a demonstrar arrependimento”

Muitas pessoas pensam que pedir desculpas é um ato de fraqueza, principalmente aquelas que querem ganhar sempre.

Talvez achem doloroso admitir que estivessem erradas, talvez achem humilhante buscar o “perdão”, ou pensam que o ato de pedir desculpas as esteja forçando a ceder poder ou controle.

Quaisquer que sejam as razões, o simples fato de não pedir desculpas, tanto no ambiente de trabalho quanto em casa, causa tanto dano quanto qualquer outra falha pessoal.

Vamos pensar por um momento: como nos sentimos quando alguém faz algo errado e não nos pede desculpas? Quando pedimos desculpas, não estamos perdendo poder, nos humilhando ou demonstrando fraqueza: é justamente o contrário.

Ao pedir desculpas, você manda a seguinte mensagem: “Eu não posso mudar o passado, o que posso fazer é pedir desculpas pelo meu erro e me esforçar ao máximo para melhorar”. Pode até fazer mais, pedir ajuda sobre como pode melhorar.

Quando você demonstra arrependimento e declara sua dependência a outros, eles normalmente concordam em ajudá-lo. Lembre-se, ninguém é excelente em tudo.

Que tal começarmos a pedir desculpas quando estivermos errados?

Boa reflexão!

segunda-feira, 13 de agosto de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 15

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

Dar preferencia ao “bajulador”

Em nenhuma organização que eu tenha conhecido ou trabalhado, vi alguma descrição de cargo que encorajasse o “puxa-saquismo”. Normalmente as descrições de perfis dizem: buscamos pessoas que “desafiem o sistema”, que “expressem suas opiniões nos diversos níveis”, que “digam o que realmente pensam”. Contudo, quem são as pessoas normalmente promovidas? Aquelas que nunca vão contra o chefe ou contra o sistema vigente mesmo que o achem errado.

É o que a Psicologia chama, com muita propriedade, de Dissonância Cognitiva. Eu peço um tipo de comportamento e premio exatamente o contrário.

Mesmo que nós não estejamos premiando o comportamento oposto, há uma forte tendência a privilegiar as pessoas que mais gostem de nós ou que demonstrem gostar, em detrimento daquelas que, eventualmente, sejam mais qualificados mas que vão de encontro às nossas ideias, que questionem as nossas decisões.

Eu já senti isso na pele, mas não me arrependo de ter sido um questionador, de não ter aberto mão de meus princípios e convicções, independente do preço pago.

Vamos nos questionar sempre, será que estamos favorecendo a pessoa certa ou apenas aqueles com que tenhamos mais afinidade – ou que abram mão de suas opiniões para nos agradar?

Boa reflexão

sábado, 14 de julho de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 14

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Agarrar-se ao Passado”

Prender-se ao passado é uma forma de explicar o nosso comportamento baseado no tipo de criação que tivemos. Se você é perfeccionista, é por que seus pais nunca disseram que você era suficientemente bom; se você é superexigente, é por que seus pais também eram. Lembre-se, tudo isso é passado, o passado é bom para entender, mas não para gerar mudanças.

Não podemos mudar o passado, reescrevê-lo ou dar desculpas. Tudo que temos que fazer é aceita-lo, aprender com ele e seguir em frente.

Por alguma razão, certas pessoas adoram "viver no passado", principalmente se puderem culpar alguém por algo que deu errado em suas vidas. Usamos o passado como uma arma contra os outros.

Quando nos prendemos ao passado, deixamos de ver como são as coisas no presente e como podem ser melhores ainda no futuro.

O passado faz parte das escolhas que você fez, certas ou erradas. É PASSADO.

Pare de culpar os outros por escolhas que você fez. Olhe para o futuro!

Boa Reflexão

segunda-feira, 25 de junho de 2012

Os 20 hábitos que os Executivos devem abandonar–Hábito 13

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Dar desculpas”

Quando passamos a vida dando desculpas, caímos no descrédito com todos. Existem dois tipos de desculpas, o primeiro é o que chamamos “esfarrapada”, Exemplo: não compareço a uma reunião e, quando sou cobrado digo que a minha secretária colocou no dia errado em minha agenda. Com isso estou dizendo: "culpe a minha secretária, não a mim". No mais puro estilo Sartre “o inferno são os outros”.

O segundo é colocar a culpa em nosso DNA, ou seja, culpamos a nossa genética pelas nossas falhas. Exemplos: "Acho que sou impaciente de nascença"; "Só consigo fazer as coisas no último minuto"; "Sempre tive este temperamento forte"; "Não consigo 'administrar' meu tempo adequadamente, estou sempre atrasado". Aqui cabe uma observação, algumas destas frases podem ter sido, realmente, inoculadas em nossas mentes desde a infância e acabar se tornando profecias autorrealizáveis.

Em qualquer dos casos, cabe a nós mudar. No primeiro, assumindo as nossas falhas e, no segundo, perguntando “por que?” e "o que vou fazer para corrigir?" Por exemplo, o que vou fazer para corrigir o meu temperamento forte? Praticar Yoga, fazer meditação? O que vou fazer para não chegar mais atrasado? Adiantar o relógio? Me matricular em um Curso de Gestão do Tempo?

Caso venhamos a cometer uma falha, nossa resposta deveria ser: “Não há desculpas para a minha falha, vou me esforçar ao máximo para que não aconteça novamente.” E, realmente, se empenhar para se corrigir.

Quem pode e deve ser responsável por nós, somos nós mesmos. Não terceirize sua responsabilidade.

Boa reflexão.

segunda-feira, 4 de junho de 2012

Os 20 Hábitos que os Executivos devem abandonar - Hábito 12

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Pedir (receber) crédito que não merece”

Quando recebemos crédito por algo que não merecemos, cometemos dois crimes de uma só vez. Primeiro, nos apropriamos de algo que não merecemos e segundo privamos alguém de receber o crédito merecido.

Lembrando um pouco o nosso texto sobre “falhar em dar o reconhecimento adequado” (Hábito 11), se já nos sentimos mal em não receber o reconhecimento, imagine quando vimos outra pessoa se apropriar indevidamente dele? Será que todos estão completamente imbuídos do sentimento de Robert Woodrof, citado no final do Hábito 7?

Mas o nosso tema não é reconhecimento, a apropriação de crédito que não se merece integralmente.

Para sermos justos e não nos apropriarmos INDEVIDAMENTE de créditos por algo que não realizamos, podemos passar a agir de outro modo:

1) Em todos os trabalhos que fizer, pergunte-se: “Alguém mais contribuiu para este trabalho e, portanto, merece crédito?”. Se sim, dê os créditos.

2) Se você teve uma ideia, em uma reunião ou outra situação qualquer, ela veio através de sua fértil imaginação ou foi inspirada por um comentário de alguém? Neste caso, dê os créditos.

3) Comece a fazer o oposto: em qualquer trabalho executado, ao invés de “Eu” diga sempre “Nós” – além de tudo é uma forma mais simpática de falar.

Será que podemos corrigir eventuais erros do passado? Comece a pensar sobre os parabéns que recebeu e faça a pergunta 1 e aja de acordo com sua resposta.

Boa reflexão.

domingo, 20 de maio de 2012

Os 20 Hábitos que os executivos devem abandonar–Hábito 11

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Falhar em dar o reconhecimento adequado”

Este hábito é bastante similar a reter informações. Quando você não dá o reconhecimento pela contribuição de alguém para o sucesso da equipe, você, não está apenas sendo injusto e não tratando a pessoa de maneira adequada mas, também, está privando-o da recompensa emocional que vem com o sucesso.

Reconhecimento é a “cereja do bolo”. Quando você falha em dar reconhecimento, você, está deixando o bolo menos saboroso.

As desculpas para não dar reconhecimento são as mais variadas indo de: “eu estou sempre muito ocupado”, passando por “sempre espero que todos façam um excelente trabalho” para finalmente chegarmos à pérola “EU nunca recebi reconhecimento pelo meu excelente trabalho, por que deveria reconhece-los?”.

Vamos pensar nesta última desculpa e perguntar: Você ficava alegre por não ter o seu trabalho reconhecido? A resposta, em 99,99% dos casos será NÃO e ai cabe a pergunta: Não será o momento de reparar uma injustiça cometida contra você, não incorrendo no mesmo erro?

Esta mesma falha acontece em nossas famílias, será que estamos reconhecendo adequadamente os nossos filhos, pais, cônjuges, irmãos...?

Se você ainda não pratica, adequadamente, o reconhecimento, temos uma sugestão:

1. Faça uma lista de pessoas que são importantes para você nos diversos grupos de relacionamento, família, subordinados, amigos, etc..

2. Duas vezes por semana, faça a você mesmo a pergunta em relação às pessoas dos grupos: “Alguém deste grupo fez alguma coisa que merecesse reconhecimento?

3. Para cada resposta SIM, faça um rápido reconhecimento, seja através de um telefonema, um e-mail, um cartão ou, pessoalmente.

Tudo isso não levará muito tempo e você vai notar como será positivo para a pessoa que recebeu o reconhecimento e, principalmente, para VOCÊ.

Boa reflexão

domingo, 6 de maio de 2012

Os 20 Hábitos que os executivos devem abandonar–Hábito 10

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Reter informações”

Na era do conhecimento, informação é realmente um sinônimo de poder, e reter informações é absolutamente impensável.

Reter informações intencionalmente é o oposto de adicionar valor, é destruir valor.

Reter informações, por qualquer que seja a razão, raramente nos leva a um resultado positivo. Existem duas razões que levam as pessoas a reter informações: uma é “para cumprir objetivos específicos” e outra é “por não considerar o compartilhamento importante”. Vou me limitar à segunda razão, pois a primeira diz respeito a caráter e valores, o que não pretendo discutir neste momento.

Devemos criar o hábito de compartilhar informações ou, no mínimo, perguntar: “Quem mais precisa desta informação?” Se formos a fonte da informação, devemos passar a quem precisa dela. Se não formos, devemos perguntar, educadamente, “Você passou esta informação a todos que precisam dela?”

Para facilitar um pouco, imagine estas situações:

- Uma reunião da qual você deveria participar e não foi convidado;

- Um e-mail que você não recebeu cópia;

- Uma informação que facilitaria sua decisão e você não recebeu a tempo.

Nas três situações, o simples compartilhamento de informações importantes teria evitado muitos problemas. Assim, sempre vale a pena nos perguntarmos: Será que todas as pessoas que precisam desta informação a receberam?

Informação é algo que você não perde quando dá a alguém. Pelo contrário: multiplica-se.

Vamos refletir.

segunda-feira, 16 de abril de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar – Hábito 9

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Negatividade” ou, “Deixe-me explicar por que isso não vai funcionar”.

Estranhamente, muitos têm a necessidade de compartilhar pensamentos negativos, mesmo que ninguém peça.

Algumas destas pessoas são incapazes de dizer algo positivo a favor de qualquer projeto. Uma frase polida com que estas pessoas se expressam é: “o único problema com esta ideia é...”.

A negatividade é uma forma de demonstrar “autoridade” e “expertise” sobre o assunto, é ser “superior” aos demais.

As pessoas podem ver o lado negativo de uma proposta, claro. É até salutar, porque pode nos chamar à atenção para pontos-fracos que, eventualmente, deixamos escapar. O que não pode acontecer é ver SOMENTE o lado negativo. Isto nos leva à estagnação, nos impede de crescer, de ver outras possibilidades.

Ao longo dos anos, acabei desenvolvendo alguns antídotos contra o negativismo. São eles:

- Contra o negativista crônico e incurável: me afastar ou não dar a ele a chance de ser negativista, conversando sobre amenidades ou coisas que não possam me afetar negativamente.

- Contra os demais negativistas, uso a técnica das duas perguntas, dependendo da situação:

1. O que você sugere para que este projeto dê certo?

2. Que outra sugestão você daria para esta situação?

Vamos refletir. Será que estamos sendo negativos demais?

Abraços

segunda-feira, 9 de abril de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar - Hábito 8

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Falar quando se está com raiva”

Alguns gerentes justificam a raiva como uma “ferramenta de gestão”, e isso é algo que eu considero completo absurdo. Existe uma pequena multidão de líderes que não usam a raiva para conseguir “liderar” seu grupo e, para mim, Ghandi é o maior exemplo deles.

Os gerentes que adquirem a fama de serem “zangados”, “raivosos”, têm uma enorme dificuldade de mudar de estilo, principalmente pela descrença dos subordinados.

Este estilo normalmente é até bem visto nos esportes, e pode até funcionar. No nosso caso, temos o Bernardinho no basquete e Felipão no futebol, apenas para citar dois dos mais conhecidos. Contudo, não temos informações completas do dia-a-dia deles, se estão quase sempre irritados ou não. Pelo pouco que sabemos, os seus jogadores formam uma verdadeira “família” e, talvez, na hora do jogo, a raiva seja uma forma de “injetar” adrenalina nos jogadores.

Muitos gerentes dizem “Fulano me deixou nervoso com esta situação e não me contive, tive que gritar com ele”. Isto, para mim, é simplesmente uma demonstração de falta de controle.

Não quero ser utópico e achar que nunca vamos falar quando estivermos com raiva. O que estou dizendo é que isso não pode ser o nosso dia-a-dia ou “Ferramenta de Gestão”. Todas as vezes que falei quando estava com raiva, me arrependi depois.

Minha sugestão não demora mais que 20 segundos: todas as vezes em que estiver prestes a falar com raiva, pare, respire bem fundo e não diga nada. Como nos ensina Marshall Goldsmith: “Se você mantiver a boca fechada, ninguém saberá como está se sentindo naquele momento”.

Que tal refletir sobre isso? Ótima semana!

quinta-feira, 22 de março de 2012

O Legal X O Correto

Vamos dar uma pausa nos Hábitos para discutir um pouco sobre a diferença entre as atitudes Corretas e as Legais.

A Faculdade Cásper Líbero recentemente demitiu o professor e jornalista Edon Flosi, funcionário há 16 anos. O fato poderia ser normal (se é que podemos chamar de normal um desligamento repentino de alguém com 16 anos de casa), não estivesse o referido professor lutando contra um câncer.

O fato é absolutamente legal e a faculdade, como diriam os juristas, está dentro do seu “Direito Potestativo” (direito daquele que está revestido de poder), e imagino que vá pagar todos os direitos trabalhistas do professor.

Em nota enviada à reportagem às 18h, a Cásper disse "reconhecer o mérito" do trabalho do professor Flosi, mas seu desligamento - ocorrido meramente por questões internas - foi efetuado nos termos da lei".

Dito isto, vamos ao “Correto”. É correto demitir alguém ainda produtivo (estava atuando como Assessor de Diretoria, pela dificuldade em cumprir o calendário de aulas) e que luta contra uma doença grave? É correto privar a pessoa da possibilidade de ser útil e deixa-la psicologicamente mais vulnerável?

Depois da repercussão do fato, do protesto dos alunos e do pedido de demissão do jornalista Caio Túlio Costa, em solidariedade ao colega de instituição, vejam a nota da Cásper Líbero:

Em nota, a faculdade afirmou que, "em consideração ao trabalho desenvolvido pelo professor Edson Flosi na instituição e atendendo a demanda dos alunos, convida, publicamente, o docente a reassumir suas funções". A Cásper agradeceu também pelas manifestações de apoio a Flosi e Costa.

Eu pergunto: onde está a consideração ao trabalho desenvolvido pelo professor? Só aconteceu depois da repercussão negativa do fato?

Infelizmente, a maior parte das empresas age desta forma, tratando as pessoas apenas como números. O professor demonstrou claramente o que é ter dignidade: Flosi também divulgou uma nota. "Minha resposta: não volto, não posso e não devo voltar." Ele repudia "manobra para esvaziar o movimento estudantil". Após o episódio, alunos se colocaram contra a direção e pediram melhorias na faculdade.

Poucas são as exceções, e posso citar a Nutrimental como exemplo: Em junho de 1993 eu deixei a empresa para me tornar consultor. Fiz um contrato verbal com a empresa para os primeiros 4 meses a ser repactuado ao fim do prazo. Em 1 de agosto do mesmo ano, fui atropelado com graves ferimentos. Ainda no hospital recebi uma ligação do meu ex-diretor dizendo que o contrato estava prorrogado sem prazo de término e que o mais importante era que eu pudesse me recuperar. Fato que ocorreu em julho de 1994.

Ainda bem que existem exceções. Poucas, mas existem.

Vamos refletir se devemos fazer o que a lei permite ou o que é Correto ser feito?

Boa reflexão

 

terça-feira, 20 de março de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar - Hábito 7

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Contar para todos o quão inteligente somos”

Este hábito é uma variação do “Necessidade de Ganhar Sempre”, hábito número 2. Precisamos ganhar a admiração das pessoas, precisamos ser a pessoa mais inteligente do local onde estamos.

Fazemos isso tanto consciente quanto inconscientemente, por meio de nossa linguagem corporal que demonstra desaprovação ou ceticismo.

Fazemos isso quando alguém vem nos dar uma informação qualquer e nós dizemos “Eu já sabia!”.

Fazemos isso de maneira educada ou grosseira, mas fazemos.

Pense um pouco a respeito. Se o Presidente da sua empresa chegasse animado e te desse uma informação que você já sabia, você diria para ele “Eu já sabia”?

Deste hábito não é tão difícil se libertar: faça uma pausa antes de abrir a boca e pergunte a si mesmo “o que vou dizer vai valer a pena?” Se a resposta for não, apenas agradeça a quem deu a informação e siga em frente.

Quero concluir com uma frase que li ao visitar a sede mundial da Coca Cola em Atlanta, EUA : “Não há limite para o que um homem pode fazer, ou até onde ele pode ir, se ele não se importa com quem fica com os créditos.”

ASTD 2

Boa Reflexão!

domingo, 11 de março de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar–Hábito 6

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

“Começar com um NÃO, MAS ou ENTRETANTO”

Não importa se o tom de voz ou a expressão facial é a mais simpática possível, começar as frases com estas expressões, ou similares, em 99% das vezes é bem desagradável.

Tenho visto algumas variações interessantes: Sim...Não! ou o inverso Não... Sim! Imagine que confusão na cabeça do interlocutor!

Este hábito é uma variante do “Agregar valor demais” pois, você está dando ao seu interlocutor a sua desaprovação parcial ou, se quisermos ser “politicamente corretos”, a sua aprovação parcial.

Faça um esforço quando estiver tentado a usar uma destas expressões e, se for o caso apenas agradeça de maneira sincera, o comentário feito. Faça isso e veja como seus relacionamentos comerciais e pessoais irão melhorar.

Caso você sinta que o assunto mereceria um retoque, procure a pessoa mais tarde e diga: Estive pensando no que você me falou e fiquei com algumas dúvidas sobre.....

Vamos ser positivos em nossos relacionamentos.

Boa reflexão!

segunda-feira, 5 de março de 2012

Curva forçada

Uma pausa nos “Hábitos” para falar sobre um tema que foi abordado recentemente por um grande amigo

Existe uma situação que me incomoda desde o meu início de carreira (e já se vão mais de 30 anos): a chamada bell curve (“curva de sino”), aquela que estabelece que um pequeno percentual dos funcionários é excelente, um percentual é bom, a grande maioria está na média, um percentual ainda tem salvação e um número “X” tem que ser demitido pois não serve para a organização.

Para mim, o crime acontece em etapas:

1) As empresas deveriam, sempre, buscar a excelência. Por que só um pequeno grupo pode ser classificado assim? Não quero banalizar a excelência, mas será que almejamos somente 5% do nosso pessoal nesta categoria?

2) Por que temos de ter um percentual de pessoas que estão à beira do abismo?

3) E (para mim a mais importante), finalmente, por que temos que desligar um número X de pessoas, obrigatoriamente?

Com relação a este último ponto, tive um relato interessantíssimo de uma amigo que trabalha em uma grande empresa, utilizadora deste modelo.

Ele estava planejando desligar um funcionário que não atendia aos padrões de desempenho do Departamento, quando foi aconselhado pela área de RH a esperar que o dito funcionário pedisse demissão. Foi o que aconteceu. Agora, o RH está dizendo que “pedido de demissão não vale” e que ele “tem que desligar alguém”. Vejam que absurdo.

A empresa quer gastar dinheiro e fazer com que as áreas mantenham em seus quadros pessoas que não estejam produzindo a contento somente para ter alguém para desligar na revisão anual.

O pontos para reflexão são:

  • Vamos ou não vamos buscar a excelência?
  • Vamos ou não vamos querer que 100% das pessoas que trabalham em nossas áreas sejam de alta performance?
  • Se temos que nos enquadrar na “Curva forçada”, manteremos alguém improdutivo, somente para ter quem demitir?

Está mais do que na hora das áreas de Recursos Humanos se voltarem para a busca da excelência e não ficar presas a modelos que foram importantes no passado mas que não mais atendem à nova sociedade do conhecimento.

Ótima semana!

terça-feira, 28 de fevereiro de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar

Hábito 5– “Fazer comentários destrutivos”

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

Várias pessoas fazem comentários destrutivos, mesmo sem pensar. Em uma reunião as pessoas até sorriem, se o comentário não disse respeito a quem estava sorrindo mas, um próximo pode ser direcionado a ele e, não vai rir mais.

Antes de fazer um “comentário” pergunte-se:

· Este comentário vai ajudar os nossos clientes?

· Este comentário vai ajudar a empresa?

· Este comentário vai ajudar a pessoa com quem estou falando?

· Este comentário vai ajudar a pessoa de quem estou falando?

A questão pode até ser irrelevante mas, com certeza pode deixar a pessoa magoada.

Para quem assiste a série de TV, “House”, é fácil perceber como os personagens ficam constrangidos com os comentários destrutivos dele. Lá é somente um filme e os personagens são atores e, na vida real como será que as pessoas estão reagindo aos nossos comentários destrutivos?

Vamos pensar um pouco mais antes de fazer os comentários, repassando as quatro indagações acima. As pessoas ao nosso lado irão agradecer.

Boa reflexão

domingo, 12 de fevereiro de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar

Hábito 4– “Impor julgamentos”

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

Vamos começar falando de uma pessoa que chega a uma clínica com a perna quebrada. Cabe ao médico e sua equipe “consertar” a perna. Não interessa, naquele momento, saber se a perna foi quebrada em um jogo de futebol ou escorregando na rua. Não é necessário julgar.

Vamos agora pensar em uma reunião de equipe sobre sugestões de melhoria e, ao ouvir a primeira sugestão, o chefe diz “boa ideia”; na segunda sugestão, ele diz “excelente ideia”; e, na terceira, ele diz “muita boa ideia”.

Duas coisas vão ocorrer nos participantes:

Primeiro, vão ranquear as ideias como 3, 1 e 2, baseados nas exclamações do chefe;

Segundo, os participantes irão se perguntar: “Em que posição vai ficar a minha ideia? Será ‘excelente’, ‘muito boa’, ‘boa’ ou será esquecida?”

Não seria muito mais fácil agradecer, de maneira sincera e passar para a próxima? Mesmo com muita experiência, será que temos condições de julgar se uma ideia é excelente, boa, muito boa ou ruim, instantaneamente?

A sugestão de Marshall Goldsmith, tanto em situações de cunho pessoal quanto empresarial, é dizer, de maneira sincera, “obrigado”, sem fazer julgamentos.

E nós, continuamos julgando? Boa reflexão!

domingo, 5 de fevereiro de 2012

Tive um chefe “psicopata”

Lendo uma matéria na VOCÊ S/A deste mês concluí qual era o perfil de um dos chefes que eu tive: Psicopata corporativo.

Como tive uma infinidade de chefes ao longo de minha “vida corporativa” não estou cometendo nenhuma indiscrição, meu objetivo é alertar as pessoas a prestarem atenção e tomarem cuidado.

Além das experiências que tive com ele, no período em que não era meu chefe e depois quando passou a ser, também conversei com ex-subordinados dele para ver qual a impressão que tinham. Eis o que “apareceu”, do que eu me lembro:

Característica 1: Jamais ele vai levantar a voz para você, o máximo que ele pode fazer é demonstrar a sua insatisfação na expressão facial e nas palavras;

Característica 2: Sempre fala em tom bem baixo; isto faz com que não haja testemunhas do que ele falou para você;

Característica 3: Sempre te pede para cuidar de uma tarefa cuja responsabilidade seria de outra pessoa, alegando que ela está completamente sem tempo (obviamente não avisa a pessoa);

Característica 4: Quando você chega à conclusão de que uma pessoa fez algo errado e fala com ele em tom afirmativo, ele concorda com você e demonstra somente pela expressão facial ou gestos, sem pronunciar uma palavra sequer, mesmo sabendo que você não está certo. Caso seja necessário, no futuro ele diz que jamais falou algo naquela situação;

Característica 5: Sempre que você está falando com uma pessoa de escalão superior, da própria ou de outra área ele quer saber qual era a conversa;

Característica 6: Sempre procura fazer projetos ou encampar ideias que agradem aos escalões superiores, sejam factíveis ou não; afinal, “marketing é marketing”, ele pensa;

Característica 7: Sempre muito amável e cordato nas reuniões da equipe, nunca entra em conflito aberto com qualquer participante;

Característica 8: Assume compromissos com terceiros em nome de algum membro da equipe e não comunica a este membro. Depois se desculpa com o membro da equipe, mas não diz à pessoa que ele não tinha feito o pedido;

Característica 9: Nunca dá 100% das informações de que você precisa para fazer o seu trabalho. Ao invés de dizer tudo de uma vez, vai aumentando a dose à medida que você faz a entrega, sempre dizendo que é um acréscimo solicitado depois;

Característica 10: Se alguém faz queixa para ele sobre qualquer membro da sua equipe ele pede para a pessoa documentar por e-mail (de preferência que mande a queixa direto para a pessoa com cópia para ele), com isso ele se arma para qualquer decisão que venha a tomar;

Característica 11: Procura se responsabilizar por atividades que os escalões superiores não gostem de fazer, não tenham aptidão ou não queiram se expor, o que garante sua sobrevivência.

Quando falei com minha filha sobre estas características, ela me deu uma ajuda extra, trazendo um livro de psicologia, que relatava estas características que mencionei, e uma referência eu gostaria de citar: “Alguns [psicopatas], acredita-se, fazem carreiras brilhantes de sucesso nas áreas militar ou de negócios” (Harrington, 1972).

A parte interessante é que o psicopata corporativo acha que as pessoas não conversam entre si, que não comentam os seus pedidos, que, ao descobrir o que faz com os outros, não extrapola para a sua própria situação.

Soube que este meu ex-chefe ainda está na empresa e, sem dúvida é a pessoa com maior capacidade de sobrevivência na organização. Aliás, é característica de todo psicopata que se preze garantir a sua “imortalidade corporativa

Será que você já teve um chefe assim? Sinta-se livre para comentar.

Boa reflexão!

segunda-feira, 30 de janeiro de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar

Hábito 3– “Agregar valor demais”

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

Este hábito é uma variante do hábito anterior “necessidade de ganhar sempre”, muito comum nos líderes acostumados a dirigir áreas ou empresas e dar a palavra final.

Exemplificando: Uma pessoa que esteja sob sua liderança lhe apresenta uma ideia muito boa sobre determinado assunto, você acha a ideia muito boa mas não se contém e diz: “Excelente ideia, mas o que você acha de fazermos assim ...”

Quando isso acontece, por mais que a sugestão tenha sido boa para o projeto, ela deixa de ser de quem deu a ideia e passa a ser SUA.

Será que custa muito dizer “excelente ideia, leve adiante e me informe se precisar de alguma ajuda”?

Pense nisso: Se você incrementa a minha ideia em 5%, reduz o meu comprometimento em 50%.

segunda-feira, 23 de janeiro de 2012

O líder: “O programa do mês”

Certa vez, tivemos a oportunidade de conhecer um líder de empresa muito interessante. Ele sempre se interessa por novidades. Até ai, nada de mau. O problema é que, para cada novidade, o projeto anterior é abandonado, mesmo que pudesse correr em paralelo.

Esta organização, num passado não muito distante, criou um produto que faz sucesso até hoje, e também vem sustentando os vários “Programas do mês”. O que isso significa? Falta de continuidade e descrédito por parte dos colaboradores.

Aliás, somente depois de termos “terminado” o nosso trabalho, entendi o que as pessoas queriam dizer quando perguntavam: “Vocês acham que teremos tempo para implantar esta mudança?”

Em minha análise, a empresa sofre de falta de rumo, ou melhor, de consistência de rumo. Quando as melhorias acontecem você nunca sabe dizer de qual programa ela se originou. Portanto, fica muito difícil dar continuidade ao que deu certo.

Em 2008, assisti a uma palestra do Ken Blanchard, com o mesmo título do livro que li posteriormente, Know can do. Ele disse que as empresas devem permanecer fiéis a uma linha de ação, implementar e avaliar antes de ficar “pulando de galho em galho”.

Ao longo de minha carreira de consultor, já me deparei com empresas pedindo propostas para implantar programas e, infelizmente, tivemos que declinar por entender que iria de encontro ao que já estava sendo implantado. Não que fosse melhor ou pior. Aconteceu que as linhas de ação não guardariam sinergia e, consequentemente, os resultados não seriam os mais adequados.

Coerência é o nome do jogo.

Será que agimos influenciados por modismos ou temos consciência do que queremos?

segunda-feira, 16 de janeiro de 2012

Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar

Hábito 2– “Necessidade de Ganhar Sempre”

Baseado no livro de Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso).

“Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

Há uma linha muito tênue entre “ser competitivo” e “ser super-competitivo”. Vencer é importante quando vale a pena.

Argumentamos demais para fazer valer o nosso ponto de vista e nos esquecemos de fazer duas perguntas fundamentais:

1 - Para onde essa discussão está nos levando?

2 - A energia que estou gastando vai nos levar a um resultado melhor?

Aproveito este momento para fazer, de público, um mea culpa. Eu tenho este hábito e estou tentando mudar, só quero levar adiante uma discussão quando sentir que o meu ponto de vista, além de ser correto, vai influenciar positivamente na situação, ou quando sentir que a sua não adoção pode causar prejuízo - respondendo SIM à pergunta número 2.

Lembrem-se, temos dois ouvidos e uma boca, vamos ouvir o dobro e falar a metade. Ou, colocando de outra forma: falar é “prata”; ouvir é “ouro”.

Eu já fiz a minha reflexão e estou buscando uma mudança. E você, já fez a sua?

segunda-feira, 9 de janeiro de 2012

Mais algumas reflexões sobre “liderança”

Conforme prometido, vamos fazer mais algumas reflexões sobre “liderança” (propositalmente escrita entre aspas e em letras minúsculas). Lembram-se daquele “líder” da minha última publicação de 2012 (dia 6/12)? Tenho mais algumas notícias que soube de sua ação de “liderança”:

Em dezembro, ele resolveu cancelar todas as férias de operários e encarregados previstas para aquele mês, pois os prazos de entrega teriam que ser cumpridos. Apesar de demonstrar falta de planejamento, vamos dar um crédito de confiança de que as vendas tenham aumentado e que ele precisasse de toda a sua equipe para entregar tudo, antes do final do ano, o que talvez “justificasse” o sacrifício.

Para minha surpresa, soube que, no período entre Natal e Ano Novo, ele saiu em férias e viajou, só retornando em janeiro.

Em 1995, na minha primeira viagem aos Estados Unidos para participar de um congresso da ASTD – American Society for Training and Development – assisti a uma palestra e conversei com o autor de um livro, Eric Harvey, cujo título havia me chamado à atenção: Walk the Talk que, em uma tradução literal, significa: Caminhe o seu discurso. Traduzindo do português para o português como Seja Coerente. Recomendo a leitura

Pergunto: como vocês acham que os encarregados e operários que tinham férias marcadas, planejavam viajar para encontrar familiares, tinham compromissos já assumidos, se sentiram? Soube que a relação de desculpas pelos prazos não cumpridos estava atualizadíssima.

Mesmo sabendo que coerência não é o forte deste “líder”, o fato bateu alguns recordes pois, além da insatisfação causada pela falta de planejamento que ocasionou o cancelamento das férias de grande número de pessoas, gerou a falta de comprometimento e empenho para cumprir os prazos de entrega.

Estes são alguns exemplos da vida real que aumentam a minha curiosidade em saber: Como empresas com este tipo de “líderes” continuam lucrativas?  Pensei que a época do faça o que mando, não faça o que faço houvesse sido enterrada há muito tempo. Ledo engano!

Vamos nos esforçar para sermos coerentes com o que falamos.

 

 

segunda-feira, 2 de janeiro de 2012

Estou de Volta

Primeiramente, um Feliz 2012 a todos!

Durante o ano de 2011 fui extremamente indisciplinado no que diz respeito ao Blog, fugindo completamente do meu propósito inicial de publicar uma vez por semana. Peço desculpas pela minha falha.

Como é de praxe, sempre fazemos as nossa resoluções para o ano novo. Fui inspirado por minha filha (Melina), que, no ano passado se comprometeu com um projeto de postar uma foto nova por dia, durante 365 dias, e cumpriu religiosamente. Assim, meu projeto para 2012 é atingir 52 publicações - ou uma por semana, pelo menos.

Como iniciei o Blog com a série “Ande um pouco com os meus sapatos”, desta vez parte de minhas publicações será baseada no livro do renomado coach americano Marshall Goldsmith What got you here won’t get you there (estranhamente traduzido como Reinventando o seu próprio sucesso). O tema será Os 20 hábitos que os executivos devem abandonar. Nas 32 semanas, serão abordados outros temas de Liderança e Gestão. Os hábitos não serão publicados em sequência e sempre serão precedidos pelo seguinte pensamento: “Gastamos muito tempo ensinando líderes o que fazer. Não gastamos tempo suficiente ensinando líderes o que parar de fazer” – Peter Drucker.

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Hábito 1 – “A Ilusão do Sucesso”

Este é um hábito que líderes que ocupam a mesma posição por muito tempo adquirem e se prendem fortemente a ele. Isto os impede de ver que o mundo muda e evolui, e que novas e melhores formas de fazer as coisas surgem a cada momento.

Um paradoxo bastante interessante é o tipo de pensamento destes líderes: “Eu atingi o sucesso e me comporto desta maneira, portanto, devo ter atingido o sucesso por me comportar assim”. O pensamento correto poderia ser: “Atingi o sucesso APESAR deste comportamento, portanto, tenho que mudar se quiser seguir adiante”.

Boa reflexão!